ジャパネットたかたへの提言

2月に用意していた記事を忘れていたので遅まきながら公開する。

昨年12月23日のMSN 産経ニュースに、「社長の座賭け、経営改革　”脱家電”急ぐジャパネットたかた」という記事があった。

地上デジタル放送移行や家電エコポイント制度による“テレビ特需”の反動に、人気のテレビ通販会社「ジャパネットたかた」が苦しんでいる。高田明社長の独 特の語り口で、多くの消費者になじみ深い同社だが、主力の家電販売が落ち込み、売上高の低迷が続いているのだ。高田社長は平成25年12月期に最高益を達成できなければ「社長を辞める」と公言、背水の陣で新たな柱を模索しているが、答えはまだ見えていない。

国内電機メーカーや家電量販店は、テレビ特需の反動から抜け出せないでいる。パナソニック、シャープは25年3月期に合計で1兆2150億円もの最 終赤字を予想。家電量販大手もテレビ販売が7割減となるなど売り上げが低迷、最大手のヤマダ電機でさえ大幅な減収減益を余儀なくされている。

こうした状況は、売上高の8割以上を家電が占めるジャパネットたかたも変わらない。23年12月期の売上高は前年比13％減の1531億円で7期ぶりの減収。今期の売上高も前年割れとなることが確実だ。

出典：MSN 産経ニュース

そして、ジャパネットたかたが2月下旬に「Webマーケティング」職を募集していた。

募集要項には、

商品の先にある豊かさや感動を全国のお客様に伝えるために、自社ショッピングサイトのSEO対策やランディングの最適化、アクセスやレスポンスの解析・検証、リスティングやアフィリエイト広告などを用いたマーケティングの立案・実施・検証を行っていただきます。

とある。

ネット販売の強化を打ち出すための募集ということだろう。

そこでSimilarWebで他サイトと比較してみた。

アマゾン

楽天

ヤマダ電機

ジャパネットたかた

ついでにAlexaでも比較してみた。

アマゾン

楽天

ヤマダ電機

ジャパネットたかた

どこからどう見てもジャパネットたかたWebサイトの劣勢は否めない。

アマゾンの売上は12年で78億ドル（約7,300億円）、楽天は2,858億円（流通総額1兆3,000億円程度）。背中が見えないほど離れているこの2強を追いかけるわけだが、上のWebマーケティング職の募集要項にある内容で、良いのだろうか?

そういった募集内容をベースとしたWebマーケティングの取り組みであればアマゾンも、楽天も、ヤマダ電機もやっているはずだ。他社と同じことをやっていて、平成25年度に過去最高の経常利益136億円を越えられるのだろうか？

SEOをやったところでキーワードごとのクリック率は5%程度、他ECサイトと同じ製品・サービスを売っているとするとキーワード単価は上がらざるを得ない。LPOをやった所で高が知れている。アフィリエートをやった所で16.4%のリンク比率がアマゾンのように30%弱にまで2年間で上昇するとは思えない。バナー広告をYahoo!に出しまくればROIは超低空飛行になる。

それよりもクリックしてアクセスしてくれたユーザは、AISCEASへ移行していて検索、比較、検討という購買プロセスの一環で来ているだけだ。テレビショッピングでおまけ盛りだくさんの商品をチェックしに来たとしても、本当に欲しいものを他社ECサイトでもチェックするし、ポイントカードや他キャンペーンも考えた上で購買する。Webへ誘導したからゴールが達成されるわけではない。

そして、消費者の使用感想・評価が最終的に購買を決定する大きな影響力を及ぼしていることを理解しない限り、まだAIDMAやAISASのプロセスにいると思っている消費者の影を踏んでいるだけで、AISCEASへ移行した消費者の財布のひもを緩めることはできない。

消費者の情報発信力が飛躍的に向上し、利用者レビューが購買プロセスに大きく関り、影響している現在、SEO、LPO、アクセス解析、アフィリエート、広告といった通常のWebマーケティング、リアクティブなマーケティングをやっていても、他社が同様にやっているマーケティングをやっていても抜きんでることはできないと思うがいかがだろうか？

さて、ジャパネットたかたに関係するTwitterアカウントには、

1. ジャパネットたかた媒体担当（注：2月25日にお知らせ担当へ変更）
2. ジャパネットたかた採用担当
3. ジャパネットたかたセール情報
4. ジャパネット「ＷＥＢスタ！」スタッフ
5. ジャパネット ＡＦ担当
6. 高田 明

という6つがある。

高田 明アカウントを除くと、一番フォロワー数の多い「ジャパネットたかた媒体担当」のTwitterアカウントをチェックしてみた。（注：アカウント名が2月25日にお知らせ担当へ変更されているが、画像は23日のもの）

2月23日には以下のように2,809回ツィートし、117ユーザをフォロー、3,166人からフォローされている。

ジャパネットたかた媒体担当アカウントがフォローしているのは、当然ながら、TV・ラジオ局、タレント、メーカー、スポーツ選手などがいる。一般の消費者をフォローしてはいない。

Twitterを開始したのは2011年6月。これまでの21カ月間を平均すると一日に4.6回、月に133回ツィートしている。

さて、このツィートの中身はと言うと、2,809回のツィート中の9.18%（258回）がリプライで、4.27%（120回）がリツィートだったと云うことになる。下図はそれぞれのトップ10。

リプライしたトップ10のユーザはどんなアカウントかというと、

1. @honane　大阪毎日放送の未公認・非公式キャラ
2. @kanakanabun　大山加奈（元バレーボール選手）
3. @muneyuki_imon　ラジオDJ
4. @pankurojun　黒瀬純（お笑いタレント）
5. japanet_1206wps　
6. kutv_tvkochi　テレビ高知
7. sanfrecce12　サンフレッチェ広島のサポートアカウント
8. rnc_tvradio　西日本放送
9. account_kkojima　小島慶子（タレント）
10. TVTOKYO_PR　テレビ東京宣伝部

リツィートしたトップ10のユーザはどんなアカウントかというと、

1. @honane　大阪毎日放送の未公認・非公式キャラ
2. @A_TAKATA　高田明
3. @JAPANET_media　ジャパネットたかた媒体担当
4. japangun　
5. POOOOhw
6. kano9x　狩野英孝（タレント）
7. STV_FF　STV（札幌テレビ）広報
8. ibs_radio　茨城放送
9. katsuyama0611　ムーディ勝山（タレント）
10. neo_sakura_eri

基本的にフォローしているテレビ・ラジオ・タレントに対してにだけリプライ、あるいはRTを行っている。ただし、例外もある。それは支援しているサッカーチームがらみであったり、センター試験の日程を間違って発信してしまった時等、非常に限られたケースでしかない。

2,809回のうち378回を除いた2,431回（86.55%）はリプライでも、リツィートでもない自発的なツィート、「ジャパネットたかた媒体（お知らせ）担当」のアカウントなのでTV番組情報を発信していることになる。

さて、「ジャパネットたかた媒体（お知らせ）担当」はなぜ一方的な情報発信だけをするのだろうと聞けば、それは当然ながら媒体情報をお知らせする、商品情報をお知らせするアカウントだからということになる。

しかし、6つもあるアカウントすべてがなぜ消費者をフォローしていないのだろう？そして、 「商品の先にある豊かさや感動を伝える全国のお客様」がどんなことを発信しているかをモニターしていないのだろう？ ジャパネットたかたが発信した情報に対してどんな感想、評価を下し、どんな発信をしているかをチェックしていないのだろう？

例えば1月29日に、416人がリツィートし、192人がお気に入りに登録したツィートがある。（数字は2月23日時点）

"ジャパネットたかたの高田社長がビデオカメラを売る際に 子どもだけじゃなくて、親の顔を撮ったほうがいい、 その子どもが大きくなったときに、自分が幼い頃なんて ぶっちゃけどうでもいいけれど、自分の誕生を両親が..." tmblr.co/ZfAAWycy7UUW
— たこじまさん (@takojima) 2013年1月29日

こういったツィートを6つあるTwitterアカウントのひとつでもRTしていれば、素晴らしいバズになったはずだ。だが、モニタリングしていないようなので、どのアカウントもRTしていない。リプライを返してはいない。本当にもったいない。

このツィートはジャパネットたかたが売っている商品とは少しずれるけれど、ジャパネットたかたやその販売商品に関する消費者の評価・レビューは、一方的な広告でもなく、アフィリエートでもなく、自然発生的な消費者の声だ。この生で、未加工の声を他の消費者は信頼する。自分も納得した上でRTしたり、共有する。だからそういった声が比較・検討という購買プロセスで最も評価されるコンテンツになっている。

消費者をモニタリングし、その声を拾い、対応し、フィードバックを次の情報発信に活かすことがWebマーケティングというよりもオンラインマーケティングだと思うがいかがだろう？

また、種を蒔いて育てることも必要だ。現状を補完するためのSEO、LPO、アフィリエート、バナーなのかもしれないが、これでは一切、種を蒔くことも育てることもなく、目の前に来た客を手招きして、刈り取るだけだ。

現状をリアクティブなマーケティングだとすると、プロアクティブなマーケティングが求められる。それは、モニタリング、エンゲージメント、レスポンス、ダイアログだ。手間とコスト、時間がかかるマーケティングだ。

最後に「ザッポスの奇跡」を購読されることをお薦めします。

お客様相談センターの対応から見るソーシャルメディア体制

昨年の11月、時事.comで震災関連のビデオを見ていた所、「墓石」のターゲッティング広告が表示された。あまりにも無神経な広告掲載だと感じたのでメーカーにメールした。

以下は、その時の回答だ。

ご指摘の映像に、お墓の宣伝は、確かに問題だと感じましたので、 震災以外の映像も含むすべてのYouTube動画や震災関連記事には、 当社の広告を表示をしないように設定いたしました。 

インターネット広告がどのように表示されるのかについて配慮が十分でなく、 ＸＸＸＸ様にはご不快な思いを抱かせてしまいましたことに 心よりお詫び申し上げます。 

今後ともお気づきの点がございましたら お知らせいただきたく存じます。 この度は本当にありがとうございました。

そして、今週、「教えてGoo」で「がん」や「見舞い品」について見ていた所、「お葬式」のターゲッティング広告が表示された。あまりにも無神経な広告掲載だと感じたので全国規模の大手小売業者にメールした。

以下は、その時の回答だ。

日頃より、弊社をご利用いただきまして、誠にありがとうございます。
この度は、ＸＸＸＸＸの広告につきましてのメールをいただき恐縮いたしております。
お申し出内容を担当部署に伝えましたところ、 

ＸＸＸＸＸ事業部の広告が、一部意図しないお客さまに表示されてしまい、お客さまに不快な思いをさせる結果になったことについてお詫び申し上げます。今回は、「教えてgoo」のシステムが、質問内容に関連する広告として当社広告を選び、掲載されたものと思われます。 

当社としては「病気」、「お見舞い」といったことに関連づける意図は全くありません。ご指摘のような点については、防御策も講じていますが、完璧に防げるわけではありませんので、「教えてgoo」で病気や見舞いに対する質問への回答」については、今後出ないようにいたします。 －－中略－－

と申しておりますので、何卒宜しくお願いいたします。
今後共、弊社をご愛顧賜りますようお願い申し上げます。

前段のお客様相談センターの回答と比べると後段のそれはあまりにも拙い。

回答文面そのものは別格に置くとしても、この小売大手企業の広告主としての知見の無さ、代理店任せで担当部署としての責任の無さ、社内縦割り組織の風通しの悪さなどが透けてくる。そして、覚束なさを埋めてくれるはずの消費者の声に傾ける耳を持ち合わせていないことも見えてくる。

こういった企業がソーシャルメディアを使った広告を出稿するのは難しい、ましてやエンゲージメントが入ってくるソーシャルメディアマーケティングを実行するのは難しい。

英国の小売最大手、TESCOはFacebook、Twitter、YouTube、そしてPinterestをやっている。

そして、TescoのFacebookではこんなやり取りがあった。

ニンジンを買って帰り、ローストチキンを作ろうとニンジンを取り出した時、1本逃げて行っちゃった。1本弁償して

という女性のウォール書込みに対して、 

逃げ出したニンジンの弁償はできません。なぜなら、目の前でニンジンが逃げ出すという新しい経験をされましたし、買った野菜が逃げ出さないように注意しておかなければならないという人生の教訓を学ばれましたから。ただし、逃げ出したニンジンがその理由を書きおいてくれればと思います 

とカスタマーサービスのサムが応えている。

まるで「生協の白石さん」を思い出させる軽妙なやりとりがある。

こんなバカげた時間つぶしの書込みに、ひとひねりしたレスポンスを返すことができるリソースがない限り、全国規模の小売大手企業は、FacebookやTwitterには手を出さない方が無難だ。

ただし、これは何も小売大手企業だけの話でもない。同じようなレベルの話はどの業種にも山ほど転がっている。

Facebookウォールにユーザの書込みを禁止している企業は何社あるのだろう？Facebookをリクルートに使っている企業数が1800社もあるという。そのうちの何社がFacebookを理解しているのだろう？

だから、規模の大小を問わず日本企業にソーシャルメディアは向かないのではとまで思えてくる。

Open Letter to CEOs in Japan

日本企業の最高経営責任者の皆さま

本日は、インターネット、パラダイムシフト、ソーシャルメディア、そして、日本ブランドの危機について理解していただくために筆をとりました。これらファクターが絡み合い、既存の広報、広告、マーケティング戦略を大転換しない限り、日本のグローバルブランドが今後数年のうちにローカルなガラパゴスブランドに転落するという危機感を共有していただきたいと考えています。

1. まず、インターネットがあります。
   
   InternetWorldStats.comによれば2010年6月30日時点で、世界の総人口は68.5億人、インターネットユーザ数は19.7億人、普及率28.7%に達しています。そのトップ20には、日本、欧米諸国などに加え、中国、ロシア、インド、ブラジル、イラン、トルコ、インドネシア、フィリピン、ベトナムなどBRICsおよび途上国が顔を出し、2000年からの伸びが13,000%を越えるイラン、12,000%を越えるベトナムはもとより、BRICsは軒並み1,000%を越えています。OECD加盟国のインターネット普及がこれ以上見込めない中、BRICs、途上国は猛烈な勢いでインターネットが普及しています。
   Source：InternetWorldStats.com / Top 20 countries
   
   次にブロードバンド化があります。2008年に発表されたEUの世帯別ブロードバンド普及率ですが、蘭が77%でトップ、英独仏は47%、33%、 48%、EU27カ国の平均でも36%に達しています。調査されたのは2007年ですから今日までの3年間に平均普及率は40%をを越え、50%に迫って いるのではないでしょうか。
   Source：EU / E-Communicationｓ Household Survey 2008 (pdf)
   
   米国の最新のデータを見ると、こちらは世帯ではなく、インターネットユーザのBB普及率となっていますが、今年の5月時点でBB化は66%にまで進展しています。
   Source：PEW / Home Broadband 2010 (pdf)
   
   そして、中国の場合、BB化はもっと猛烈です。今年1月に発表されたCNNICのレポートによれば、3億4,600万人がBBユーザだとしています。これは全インターネットユーザの90.1%にあたり、前年比7,600万人が増加したとしています。
   Source：CNNIC / The 25th Survey Report (pdf)
   
   このブロードバンド化の進捗は世界で起こっています。
   
   インターネットは情報通信の基盤でもあり、媒体としての側面もあります。世界のどこにいても、インターネットにアクセスさえできれば、そしてブロードバンド化していれば、IP電話、ビデオ電話、email、chat、Web、Blog、SNSなどを使って地球の裏側にいる人と会話すること、つながることができます。インターネットにアクセスさえできれば、朝日新聞であれ、New York TimesやCNNであれ、BBCであれ、マスメディアのWebサイトへアクセスし、最新ニュースや情報を入手することができます。業界紙・誌のWebサイト、業界フォーラムなども同じですし、企業や団体のWebサイトへアクセスすることができます。
   
   今まで地理的、時間的、経費的な障害によってコミュニケーションを行うことさえ難しかった人々とコンタクトしたり、ビジネスを行ったり、一緒に社会貢献活動を行うことさえ可能になりました。今までのビジネスのやり方、仕事の仕組みを大きく変えたのがインターネットだと言えます。
   
   そのインターネット、ブロードバンドが先進国だけではなく、BRICsおよび途上国にも広く普及し始めています。これらは世界がひとつにつながるプラットフォームだと言うことができます。
   
   
2. このインターネットユーザの増大とブロードバンド化がパラダイムシフトへとつながっています。
   
   上で見てきたように、世界中の一般市民、消費者が、インターネットへアクセスできるようになり、月額固定料金でのブロードバンド化が進捗することによって、常時インターネットにアクセスするユーザが増えてきました。
   
   その中の先端ユーザ達は独自ドメインを取得し、自分のWebサイトを立ち上げるものも出てきました。企業、団体、マスメディアのWebサイトへアクセスするだけに飽き足らず、自分でWebサイトを立ち上げ、様々な情報やコンテンツを発信するユーザが増えてきたのです。しばらくすると、Blogを書くユーザも出てきました。世界最初のBlogのひとつは1994年に始まったとされていますが、1999年にサービスを開始したBloggerなど無料でBlogサービスを提供するプロバイダーも現れ、2004年頃までには政治、経済面でBlogは大きな影響力を発揮するようになってきました。
   
   Source：Wikipedia / Blog
   
   その後、専門家だけではなく、一般ユーザ・消費者が自分の日々の出来事をつづったり、ニュース、映画、ミュージック、セレブ、ブランドに関する意見・評価などをBlogから発信し始め、多くのインターネットユーザがBlogにコメントしたり、購読を始めるようになりました。
   
   2009年1月時点で、2002年以降にインデックスされたBlogの数は1.33億件、世界でBlog記事を読むユーザ数は3.46億人（2008年3月）に達しています。
   
   Source：The Future Buzz / Social Media, Web 2.0 and Internet Stats
   
   これだけBlogやその読者が増えてくると、トップBlogの中には読者数が数万人、数十万人を越えるケースも出てくるようになり、小規模な既存マスメディアサイトのトラフィックを上回る規模のものもあります。Blogによって個人の発信力が飛躍的にアップしてきたため、既存のマスメディアや企業、団体が行う情報発信のボリュームおよびクオリティと肩を並べてきました。
   
   そして、既存のマスメディアと違い、オープン、対等な関係でコメントしたり、違う意見を戦わせたり、友人や同僚を巻き込んで自分のBlogに発表するといった会話が成り立ってきました。
   
   また、WebやBlogだけではなく、情報発信の一部として、一般ユーザ・消費者が独自に制作したビデオをYouTubeなどに投稿する例も出てきました。
   
   中でも下のビデオは2006年6月、二人の知り合いがダイエットコークにメントスを入れた噴出実験を撮影したものです。同様の噴出実験ビデオをいくつも投稿していますが、世界中のユーザが飛びつき、それぞれ数10万回から数百万回も再生されました。
   Source：YouTube / Experiment #10
   
   彼らだけではなく、ビデオを視聴した他のユーザが同じような実験ビデオを投稿したり、WebやBlogに記事を書き、それを見たり読んだりした他のユーザが友人・知人に話すといったクチコミが広まりました。そのクチコミ露出に後を押され、まず、メントスが彼らのサポーターとなりました。その後もしばらくはだんまりを決め込んでいたコカ・コーラでしたが、売上が5~10%も伸びた結果を無視できず、彼らの実験を支援し始めました。コカ・コーラ本社前、米国各都市、果ては欧州のオランダで噴出実験を披露するキャラバンを展開しました。名にしおう世界のコカ・コーラ社がどこの誰とも分からないポット出のタレント、ビデオクリエイターの力を借りてグローバルなマーケティングを実行したのです。
   
   企業が大規模予算をかけて製品・サービスのプロモーションを行っている傍らで、たった数十㌦程度の撮影費用しかかけていないユーザのオリジナルビデオが米国や世界のユーザのマインドに刺さり、マスコミも追随して報道することで、商品が飛ぶように売れてゆく。企業がコントロールしていたはずのブランドコントロールが一般消費者の手に渡ったことを示す典型的なビデオだと言えます。
   
   一般消費者が投稿するビデオが、企業のマーケティング活動に大きく影響するだけではなく、企業のレピュテーションを毀損する例も出てきました。
   
   下は、ドミノピザ従業員が、唾を吐きかけたり、鼻くそをピザに塗り込めたりした様をビデオで撮影し、投稿したものです。このとんでもないビデオはあっという間にインターネットユーザに広まり、USドミノピザの社長がYouTubeに謝罪ビデオ投稿し、異例の顧客対応を余儀なくされました。
   
   Domino Pizzaの該当四半期の売上に対して1%から2%の影響があったと決算報告書に記載があります。それほど一般ユーザが作成したビデオは、企業業績に大きな損害を与えるほどの影響力があるわけです。
   Source：DailyMotion / Domino Pizza
   
   これら以外にも乗客の手荷物取扱を巡り、United Airlinesなどが糾弾された例があります。個人が制作したコンテンツにより、企業が営々と築き上げてきたブランド評価やレピュテーションはもちろん、業績にまで多大な影響を与えるケースもでてきています。そしてのその影響は、例えば米国内だけに止まるのではなく、世界中に露出し、企業・ブランドのレピュテーションを粉々にしてしまうほどのパワーを秘めているのです。
   
   このセクションの最初にダイエットコークとメントスの噴出実験ビデオを取り上げましたが、同じ年の10月、ANA（全米広告主協会）総会においてP&GのCEO、A.G.Lafleyは、「パワーは消費者が握っている。彼らは考えられるすべての意味で我々のブランドを所有し、ブランドコンテンツ制作に参加し始めている」と語っています。また、Wal-MartのMarketing VP、Stephen F. Quinnは、「消費者が手綱を握っており、消費者にうまく手綱を握らせるものが勝者になる」とまで発言しています。
   
   Source：NYT / Letting Consumers Control Marketing: Priceless
   
   企業は、大規模予算を投下してマスメディアを使った一方通行のコミュニケーションを継続してきました。新雑ラテという四大マスメディアはもとより、屋外、DM、展示会、プライベートセミナー・展示会、イベント開催など、すべてのコミュニケーション・チャネルを総動員して露出、リーチ、訴求、認知、想起といった昔からのマーケティング理論を実践してきました。
   
   しかし、四大マスメディアの露出、訴求力には陰りが見えます。多メディア化が進展し、ユーザを情報洪水が呑み込んでいる現在、TVの視聴率、新聞・雑誌の購読者数、ラジオの聴取率も右肩下がりを続けています。今後、回復する道筋は見えません。
   
   一方、インターネット、ブロードバンドを手にした消費者は、オリジナルのコンテンツやブランド関連コンテンツを作成し、個人的なネットワーク内で発信、共有するだけではなく、Blogや画像・ビデオ共有サイトなどに投稿することで、世界中のインターネットユーザにコンテンツを提供しています。そして、そのコンテンツを消費し、他のユーザと共有する世界のユーザがいます。
   
   まさに、情報・コンテンツの出し手は企業やメディア、そしてその受け手は消費者といった今までの固定観念が崩れ、新しいパラダイムが沸き起こってきたわけです。すなわち、一般消費者も情報・コンテンツを提供する出し手となり、他ユーザの制作、発信する情報・コンテンツの受け手となっています。また、受け取った情報・コンテンツを、家族、会社の同僚、学校のクラスメート、地域の知り合いといったオンライン上にある自分のネットワークの人々と共有しています。ここで点から点へ転送されてきた情報・コンテンツが、面で共有されることになります。オープン、対等、双方向の会話が成り立ち、それを閲覧するユーザも巻き込んで会話が拡大してゆくことになります。
   
   そして、その効果、波及範囲は国内だけに止まらず、世界に波及するということです。
   
   え？
   
   「米国、英語のコンテンツは非英語圏のユーザには波及しないだろ！」
   
   そう考えられるのは無理もありません。
   
   しかし、そうではありません。下図は、各国のインターネットユーザがアクセスしたコンテンツの言語比率を表しています。当然、豪、ニュージーランド、インド、英、アイルランド、カナダ、南アといった英語圏は英語でのコンテンツ消費が主です。しかし、韓国、台湾、日本、中国、欧州諸国、南米、イスラエルといった非英語圏でも少なからず英語でのコンテンツが消費されています。
   
   皆さんだって、ご自分でNYT.comやBBC.co.uk、WSJ.comやBloomberg.comへアクセスされているように、英語は情報・コンテンツが世界へ拡散される障害にならないのです。
   Source：comScore　State of the Internet, Nov 2009
   
   え？
   
   「非英語圏ユーザが英語でコンテンツを消費しているとしても、ほんの少ししかいないじゃないか！！」
   
   そうです。国によっては違いますが、控え目にみて10%未満といった処でしょうか。でも、この10%未満のユーザ達は、アーリーアダプターと呼ばれる人たちです。非英語圏であろうと英語くらい流暢に話せる各国のアーリーアダプターは、ビジネスや個人目的で最新ニュース、情報、コンテンツを探しています。政治、経済、財務、芸能、スポーツ、IT、ネットワーク、アプリの最新情報、もっとも影響のあるソースと言えば、米国の英語情報・コンテンツです。これらをいち早く入手するため、アーリーアダプターはアンテナを張っています。そして、かれらは自分のWeb、Blog、SNS、Twitterなどで最新情報を自国語に翻訳して国内ユーザと共有しています。
   
   点と点がつながって、そこから面に拡散されているのです。
   
   ここで大きな問題があります。
   
   各国、各地域ごとの営業・販促活動は現地子会社、販社の責任ですが、非英語圏のアーリーアダプターが国境や子会社のテリトリを越えて、英語コンテンツを入手し、国内に露出、共有しているのです。
   
   例えば、米国子会社にとって非英語圏のアーリーアダプターはターゲットではありません。彼らが如何に米国の英語コンテンツを入手したところで販売につながるわけではありませんから。一方、各国のアーリーアダプターに対して各国子会社、販社ができることはあまりありません。米国以外の子会社や販社が米国へアクセスする各国のアーリーアダプターに米国で何かすることはできませんから。しかし、世界中のインターネットユーザがひとつにつながり、各国のアーリーアダプターが最新の英語ニュース、情報、コンテンツを探しまくり、国内に供給している現在、どこが何をすべきでしょうか？
   
   企業やメディアが一方的に情報やコンテンツを押し付けている時代から、一般消費者が自分の意見、判断、評価などを発信し始めたこと、そしてそれが消費者間で共有され、点から面に拡散されていること。これが最初のパラダイムシフトです。
   そして、世界のアーリーアダプターが国境を越えて英語コンテンツを入手し、国内に共有し始めたことで、海外子会社や販社の責任や義務を超越した存在になっていること。この世界のアーリーアダプターに対応しなければいけないこと。これが2つめのパラダイムシフトです。
   
   
3. このパラダイムシフトのバックボーンを支えているのがソーシャルメディアです。
   
   上で紹介したANA総会は2006年でした。2006年というと、今、もっとも注目を集めているFacebookがすべてのインターネットユーザに解放された年ですし、YouTube、Twitter、あるいはLinkedInといったソーシャルメディアサイト・サービス・ツール・プラットフォームが出揃った年でした。
   
   Source：Social Network Sites: Definition, History, and Scholarship
   
   それから4年たってみると、Facebookは世界で5億人、Twitterは1億人、LinkedInは0.75億人以上の登録ユーザを抱え、YouTubeでは毎日20億回以上もビデオが再生されています。
   
   米国の直近データを見ると、2010年6月に米国インターネットユーザがオンラインで消費した時間のうち、22.7%（前年比43%増）はソーシャルネットワークです。インターネットの創生期から幅広く使われてきたemailは8.3%（同28%減）AOLやYahooといったポータル系は4.4%（同19%減）、チャットとして親しまれているIMは4%（同15%減）となっています。
   Source：Mashable / Social Networking Dominates Our Time Spent Online
   
   情報・コンテンツの配信チャネルや共有スペースとしてもソーシャルメディアは上位を占めています。ニュースの配信を受けるチャネルとして、Twitter、FacebookがEmailを抜いて一位、二位を占めていますし、コンテンツを共有するスペースとしてFacebookが一位、Twitterが三位につけています。
   Source：Silicon Allery Insider
   
   如何に米国のインターネットユーザが、ソーシャルネットワークにアクセスし、情報・コンテンツを発信しながら、消費・共有・拡散しているかが分かります。
   
   こういったパターンは何も米国だけに起っているのではなく、全世界共通です。Facebookの登録ユーザ5億人のうち70%は海外ユーザで、Twitterの登録ユーザ1億人のうち60%以上は海外ユーザなのですから。
   
   このソーシャルメディアが企業のマーケティング戦略に大きな影響を与えています。今年6月、NYにおいてCorporate Social Media Summitが開催されました。ここに講師として参加した欧米各社の担当者21人中、Social Media、Digital、Online、Interactiveといった部門のディレクター、シニアマネージャという肩書がついている人は14人に及びます。三分の二の企業が、いままでの組織ではなく、エンパワーされた世界の消費者が活動しているソーシャルメディア（スペース）を担当する部署をすでに立ち上げているのです。また、既存の部署名のままであっても、Social Media、Digital、Online、Interactiveに関係するコミュニケーションを担当しているのは明らかです。
   
   それは、今までの仕組みが変わってしまったからです。ソーシャルメディアによってエンパワーされた消費者、ユーザ、顧客は、今までの組織が行っていた既存業務では収まりきらない行動をとり、その影響は他部門に複層して及ぶからです。また、エンパワーされた消費者に対して企業・ブランドからのメッセージを送るには、既存の広報、広告、マーケティングチャネルではうまく行かないからです。
   
   例えば、Heather Armstrong、別名dooceという女性Bloggerがいます。昨年、彼女は購入したばかりにも関らず故障続きのMayTag洗濯機のトラブルで堪忍袋の緒が切れ、「MayTag製品は決して買わないで。MayTag製品は悪夢よ」というTweetをしました。通常であれば、これはカスタマー・サービスの守備範囲です。根気強く顧客の苦情、トラブルに電話対応をするわけですが、時代が違います。顧客はWeb、Blog、SNS、Chat、SMS、そしてTwitterで顧客対応の一部始終をオープンに公表することができますので、メーカー対顧客のコミュニケーションが青天白日、全世界のインターネットユーザが注視の元に対応しなければなりません。また、悪いことに彼女のTwitterには当時でも100万人以上のフォロワーがいたのです。彼女が行ったTweetは100万人以上のタイムラインに表示されるわけです。小さな通信社、あるいは中堅の地方新聞社に匹敵する露出力がある彼女にカスタマーサービスが対処すべきでしょうか、対処可能でしょうか。すでに発信された彼女のTweetを見たユーザ達への対応はどこが、どうすべきでしょうか。
   
   この場合、最終的にはMayTagの親会社、WhirlpoolのTwitterアカウントが彼女に対応しました。ここはWhirlpoolのコーポレートコミュニケーション部が管理し、Tweetを行っているアカウントです。企業情報を発信するTwitterアカウントが個別顧客のクレーム対応を行ったことになります。しかし、それも当然です。そのままでは、企業のブランド価値、評価を急落させかねないことになりますし、ひいては販売にも影響が出るかもしれないからです。
   Source：Twitter / WhirlpoolCorp
   
   ソーシャルメディアパワーを身にまとった消費者に対応するため、企業はまず、新しい組織を作りました。その上で、ユーザ達が自分のブランドに対してBlogやTwitterで何を語っているのかモニタリングを開始しました。上のWhirlpoolがいい例です。自社関連ブランド名、あるいは@dooceをモニタリングしていなければ、傷はもっと深かったはずです。
   
   また、企業の公式Webサイトにアクセスするユーザにサイトの分かりやすやコンテンツを評価してもらいサイトの改善につなげるためWebビジター調査も開始しています。
   
   加えて、ブランド情報・コンテンツを共有してもらうため、WebサイトにFacebookやTwitterへのリンクボタンをつけたり、Facebookなどのソーシャルネットワーキングサイトに企業の公式ページを持って、ユーザと会話を始めています。
   Source：Samsung.com/us/
   
   ソーシャルメディアは一般消費者に力を与えています。インターネットおよびパラダイムシフトがもたらした変革をベースに世界中の消費者が、企業、メディアに匹敵する質と量のニュース、情報、コンテンツの制作、発信を、Blog、Facebook、Twitterなどのソーシャルメディアスペースで行っています。その制作、発信されたニュース、情報、コンテンツを他のユーザ達が消費、共有し、その次のユーザ達につなげています。
   
   そのため、インターネットおよびパラダイムシフト、そしてソーシャルメディアは、企業そのものの体制、組織、マーケティング戦略をも変革しています。
   
   
4. 最後に、日本ブランドの危機を取上げます。
   
   インターネット（＋ブロードバンド）、パラダイムシフト、ソーシャルメディアが提供するもの、すなわち、
   
   • オープンで
   • フラット、対等な
   • 双方向のコミュニケーション、エンゲージメントをすること
   から
   
   • ブランド関連情報が発信され、共有、消費、再露出されている
   • それがひとつの国内だけではなく、世界へ波及する
   • 世界のインターネットユーザはひとつにつながっている
     
   ことを理解した先進企業はソーシャルメディア戦略を構築し、実行に移しています。
   
   ソーシャルメディアマーケティング戦略のトップランナーのひとつである米Fordは、一昨年から消費者をソーシャルメディアスペースに巻き込んだFiesta Movementキャンペーンを行っていました。キャンペーンが終了した昨年末時点でFiestaが米国内で販売されれば購買すると8万人が回答していました。もし、Fiesta1台を200万円だとすれば、1,600億円の売り上げにつながるという結果を出しています。また、Explorerの最新モデルをFacebook内で発表したりと積極的にソーシャルメディアを活用しています。
   
   Fordのソーシャルメディア戦略、キャンペーンから学習した競合、例えばVolkswagenは、2011年モデルのPolo GTIのキャンペーンをFacebookだけで開始しました。また、その公式ページの言語は英語だと宣言し、全世界の消費者に向けてFacebookをタッチポイントとする戦略を開始しています。BMWも同じです。Facebook内に本社管理のページを設け、全世界20カ国の子会社が開設しているFacebookページへのリンクページとして機能させています。BMWの本社ページも英語となっていますので、全世界の消費者に向けたポータルページなのです。
   
   これら2社が開設しているFacebookページは、独本社が全世界のインターネットユーザに向けたゲートウェイとなっています。ここから世界の消費者にブランド関連ニュース、情報、コンテンツを発信し、彼らに消費、共有してもらい、彼らの友人・知人達に再露出してもらうための場所となっています。また、世界中の消費者が体験したブランド経験、画像でも、ビデオでも、コメントでも、それらを共有してもらうためのスペースとしても機能させています。
   
   もう、昔と同じように既存マスメディアに広告を出しても、広報記事を掲載してもらっても、それらの情報・コンテンツを消費、共有してくれる消費者がいません。いや、正確には消費者はいるのですが、広告や広報記事を信用してくれる消費者がいないのです。消費者は、企業の広告や広報よりも、専門家の声や判断、社員との会話で得られた情報、あるいは自分と同じような人の意見や評価を信じているのです。Fordを含め、これら企業はそれを理解しています。
   
   各社は、ターゲットとなる消費者が集うソーシャルメディアスペースにブランド自身が参加し、ファンやフォロワーになってくれる消費者とオープン、対等、双方向のコミュニケーションを行おうとしています。そうすることで、消費者の信頼を獲得しようとしています。
   
   FordのGlobal VP-MarketingのJim Farleyは、Ad AgeのDigital Conference 2010において、
   

   15秒のTVCFで我々が聞いてほしいストーリーを話すことはできるが、我々が求めているのは顧客に我々のストーリーを語ってもらうことだ。顧客の信頼をどのように得るかを示してくれたのはデジタルだ。

   と語っています。
   
   
   Source：Ad Age / Digital Conference 2010
   
   また、彼は以前の新車発表・発売に焦点を当てた既存メディアキャンペーンではなく、
   メディアキャンペーン開始前から、そして終了後も継続されるソーシャルメディアスペースでの会話、エンゲージメントの重要性を指摘しています。
   キャンペーンに合わせた一時的な広告や広報活動ではなく、ソーシャルメディアスペースでユーザと、一から会話を紡ぎ、育て、垂れた稲穂をユーザの個人的コネクション、ネットワークに共有してもらう。その中で新しい接ぎ穂が出れば、それも大事に育ててゆく、そのなかで消費者の信頼を獲得するという、Fordの全く新しいパラダイムを惜しげもなく公表しています。
   
   Ford自体、まだグローバルな展開を見せていませんが、VolkswagenやBMWが学習成果を基にちゃっかりと一歩先のステップを踏み出しているように見えます。
   
   こういった事例が自動車メーカーだけではなく異業種でも学習されてゆきます。B2C企業だけではなく、B2B企業も同じように学習してゆきます。各国現法はFordをお手本に、本社はVWやBMWをお手本にして、各社の広報、広告、マーケティング戦略にソーシャルメディアが取り入れられてゆきます。そして、世界中の消費者、顧客、ビジネスパートナー、サプライヤーを巻き込んだ会話、エンゲージメントが活発化してゆきます。
   
   唯一、日本の企業を除いて...。
   
   日本企業も国内では相応にソーシャルメディア対応を行っていますが、海外、あるいはグローバルな展開は非常に遅れています。
   
   Facebook、Twitter、YouTubeのファン、フォロワー、購読者を集計し、Famecountというランキングを発表しているサイトがあります。
   Source：Famecount
   
   Facebook、Twitter、YouTubeというソーシャルメディアスペースの中心に、海外向け、あるいはグローバルな公式ページ、アカウントを持っている日本企業は数えるばかりです。とてもFacebookだけで1,200万人以上のファンをもっているStarbucks、Twitterに150万人以上のフォロワーがいるJetBlue、Dellとは比べられません。
   
   しかし、Red Bullが3位、Zaraが15位、H&Mが20位、Lacoste、PUMA、BlackBerry、Adidas、Louis Vuitton、Nokiaなど世界の錚々たるブランドがちゃんと顔を出しています。こういった現状では、日本の企業・ブランドはソーシャルメディアスペースに存在していないに等しく、それでなくとも大きい欧米各社との露出ギャップは大きくなるばかりです。
   
   幸いなことに今のところ、VWやBMW本社のようにFacebookをグローバルブランディングに活用しようとしている企業は限られています。しかし、Best Practiceは様々な場所、スペースでオープンに共有されるものですから、あなたの企業の競合メーカーがいつ、VWやBMW本社のようにソーシャルメディアを活用したマーケティング戦略を開始してもおかしくありません。
   
   あなたの競合メーカーがソーシャルメディアを活用したグローバルなマーケティング戦略を開始した時、あなたの企業はそれに対応することができますか？すでに対応するための組織、予算、戦略を準備されていますか？
   
   上述のSamsung.com/us/は、昨年末にヘッドハンドした人間をソーシャルメディアマネージャとし、今年1月のCESにおけるプレスコンファレンスをTwitterで同時中継したことから始まり、WebやEmailニュースレター、Facebook、YouTube、Twitterなど各種タッチポイントのソーシャル化を推進しています。彼は、今年、6月のCorporate Social Media Summitに講師として招かれプレゼンしていますし、7月には韓国Samsung本社においてCEOおよび100人以上の上層部に次のコミュニケーションプラットフォームのプレゼンをしています。これほど大きな動きをあなたの企業は同じように遂行することができますか？
   
   あるいは、社内にこういった世界の動きをウォッチし、警鐘を鳴らしている組織、担当者はいますか？
   
   もし、社内で準備がされておらず、世界の動きをウォッチすることもなく、社内に警鐘が鳴り響いていないのであれば、世界に誇る日本ブランドの価値、評価はとてつもない危機に直面していると言えます。
   

さて、インターネット、パラダイムシフト、ソーシャルメディア、そして、日本ブランドの危機を説明してきましたが、おさらいの意味でもここでお聞きしたいことがあります。

それは、

• 世界中の消費者がインターネット、パラダイムシフト、ソーシャルメディア、そして英語と言う共通語でひとつにつながっているということは全くないと考えますか？
  
  
• 広報、広告、マーケティング部といった既存の組織が、ソーシャルメディアによりエンパワーされ、情報・コンテンツの制作・発信力を増し、共有・拡散力も以前とは比べ物にならないほどパワーを持つようになった消費者に対応できると考えますか？
  
  
• 海外のことは海外の子会社、販社に任せておけばよく、各国のアーリーアダプター、インフルエンサーが翻訳し、国内に露出・共有する英語の情報・コンテンツなど気にする必要はないと考えますか？
  
  
• 競合メーカーが各国市場やグローバルブランディングにおいてソーシャル化を進める中、今まで通りの広報、広告、マーケティング戦略を踏襲していても、企業価値、評価、消費者の信頼などは下落しないと考えますか？
  
  
• WSJ、 NYT、WPなど一流マスメディアに広告を出稿し、PR WireやBusinessWireからプレスリリースを流し、CNNやSky、EurosportにCFを出し、Googleに検索広告、Yahooに ディスプレイ広告を出すことから、ソーシャル化、顧客の信頼獲得へと比重を移しているFordの戦略に全く危機感を感じませんか？
  
  
• 物やサービスを売るというマーケティングが、消費者あるいは顧客やユーザとの会話を醸成し、点から面へ広げてゆくマーケティングへ移行しているとは考えませんか？
  

ということです。

日本航空の破たん原因を調べているコンプライアンス調査委員会が管財人に報告する内容には、組織の肥大化と経営者の 経営判断や全社的な危機意識の欠落が含 まれています。具体的には、営業や経営企画、運航本部といった組織が「縦割り」で横のつながりが乏しく、現場と上層部との間で風通しがわるくなっていたと 指摘しています。その結果、経営者が経営破綻に陥るような重大な事態に気づくのが遅れたとしています。

Source：Asahi.com / 日航破綻「歴代経営者の不作為が要因」

企業規模が大きくなればなるほど「親方日の丸」に近い意識が存在する可能性が高くなり、また、企業規模に慢心したグローバルな「危機意識の欠落」も存在可能性が高くなり、「ガラケー」といったひとつの製品だけではなく、企業全体が日本ローカルなガラパゴスブランドに陥ってしまう危険性が一層、高くなると恐れています。

この危険性を少しでも低くするためには、また、上の6点において少しでも不安や心配の種がおありなら、既存広報、広告、マーケティング戦略を見直し、新しいパラダイムを前提とした戦略への転換を強くお勧めします。


長文になりましたが、是非、厳しい現状を認識いただき、最善、最適な戦略を打ち出されることを願ってやみません。

笠井孝誌
株式会社パワーレップ

追記：Scribdにpdfをアップしました。
Source：Scribd / Dramroll - Open Letter to CEOs in Japan

Customer Service on Twitter

Conversation Agentが、Twitterのフォロワー数だけではなく、

1. 顧客からの問い合わせにリアルタイムで対応しているか
2. 顧客第一の考え方をしているか
3. Twitterアカウントが何のためにあるのかちゃんと告知しているか
   

といった条件で、Twitterにあるカスタマー・サービスのベスト・アカウント12を選んでいる。

























Source：Twitter / ScottMonty
Source：ConversationAgent / Top Customer Service Accounts on Twitter

HomeDeptのクレーム対応、DirecTVのトラブル解決、GM、WellsFargoの顧客対応、RIMのちょっとしたコツ伝授、そして、ATTの週末お休み案内などの例が挙げられ、それぞれ数千から数万、果てはJetBlueのように150万を越えるフォロワーを抱えているアカウントまで多様だが、Twitterを使ったカスタマー・サービスが行われている。

Twitterを使った広報、広告、マーケティング活動だけが注目されているようだが、Twitterが最もよく機能するのはカスタマー・サービスだろう。トラブルに巻き込まれている顧客・ユーザが求めるリアルタイムのレスポンスを提供できるのはTwitterだけなのだから。メーカー、ベンダーのカスタマー・サービスの電話番号を調べるよりは、iPhoneなどで検索し、Tweetすればいいわけだ。

そして、企業の顧客対応がオープンにされているだけにメーカーは気の抜けない対応をしなければならない。また、「今度、何かイベントをやりますよ」といった従来型のマスへのコミュニケーション・メッセージではなく、「個客」、個人からのリクエストに応える必要がある。

参考：Twitter Customer for Service and Branding (Online Ad 2009/03/30)

上のように多くの大企業がTwitterを使ってカスタマー・サービスを開始している現在、Twitterユーザというか、世界のユーザがそれを見聞きし、企業の対応を体験している。その数は日々増えてゆく。そして、Twitterカスタマー・サービスを始める企業が増えれば増えるほど、それを体験するユーザも増えてゆく。Twitterでのカスタマー・サービスをやっていない企業にはユーザから「なんでやらないんだ」、「早く始めろ」といった声が届き始めることになる。

ということは、Twitterカスタマー・サービスが標準的な顧客対応になる日も来ると言うことだ。いや、すでに一部では始まっているということだ。

そんな時、カスタマー・セントリックではなく、マスメディアを使ったコミュニケーションをソーシャル化しただけ、注目を集めているＴｗｉｔｔｅｒを使って製品・サービスを紹介するといったメガフォンマーケティングをしているだけの企業・ブランドに下される評価は決まっている。

Dell_Outletの成果につられて、我も我もと売らんかなのTweetをしている企業の裏を見透かされるのに、どれくらい時間がかかるかの話だ。見透かされた企業・ブランドは、たとえ、Twitterフォロワー数が増えたところで死んだ子の年を数えるのと大差はないことになってしまう。フォロワーカウンターが増えたところで、顧客に提供する価値が増え、提供した顧客が増えない限り、企業は評価されないのだから。

Attracting Website Visitors

MarketingProfsからE-commerce Factbookのサンプルが出ている。

中に、「企業・ブランドの（小売）Webサイトへアクセスした際、もっとも影響を受けたものは何か？」と聞いている。
トップグループに来るのは、「ブランド：サイト、企業、ブランドに対する親近感」で32％だ。二番目は「Email：企業からのプロモーションemail」で13%。3番目は「広告：インターネット」で12%。

次のグループには、4番目以降の「広告：既存レガシーメディア」が9%、「検索結果」が9%、「（対面）WOM」が8%となっている。

最後のグループには、「その他」が4%、「（オンライン）WOM」が3%、「その他（ギフト）」が2%、「比較サイトからのリンク」が2%、「（レビューサイト）WOM」が2%、「広告（SNS）」が1%、「（Blog/forum）WOM」が1%、そして「その他（モバイル）」が0.3%だ。

Source：MarketingProfs / E-commerce Factbook

この調査は、23,000人のオンラインショッパーに対して「小売Webサイトへアクセスした理由」を聞いたものだ。

こういったオンラインショッパーをターゲットとするビジネスを展開する企業が最もよく使っているのはDMなどのダイレクトマーケティング、および検索広告ではないだろうか？

しかし、アクセス理由のトップに来る「ブランド：サイト、企業、ブランドに対する親近感」は、既存顧客のブランド体験、各種広告、検索、各種WOM、イベント、割引クーポン、DM・emailプロモーション、ソーシャルメディアマーケティングなどの複合要素が組み合わさった結果だ。すなわち、オフライン＋オンラインIMCの結果だと言えるから、これがトップに来るのは当然だ。

ところがDM系のEmailプローモーションが二番目に来るのは良しとしても、検索結果（広告）がオンライン広告の後、レガシーマスメディア広告と同じ%しか獲得できていない。クリック詐欺は止まず、キーワード単価は上昇し、ROIが低下する検索広告は、この結果を説明できない。

もうひとつ言えるのは、このアクセス理由トップこそ、ブランディングだということだ。何もセレブをフィーチャーし、「XXXを検索」とTVCFを打つことがブランディングではない。ソーシャルメディアスペースに参加するブランドと会話したいと希望する多くのユーザがいる今こそ、ブランド体験やWOMの共有や拡散から親近感、信頼を勝ち取るブランディングが求められている。

折角、顧客・ユーザ・消費者が手を差し伸べてくれている時、わざわざ、面と向かってメガフォン越しに話をする企業・ブランドはいない。メガフォンに隠されていた「顔」を出し、手を伸ばして握るだけだ。「初めまして」と。

Negative Tweet on Whirlpool washing machine

ちょっと古い話になるが、Heather Armstrong、別名dooceをご存じだろうか？

今はTwitterに160万人以上のフォロワーを持ち、自分のWeb・Blogサイト （dooce.com）には平均3万人がアクセスしているスーパーBloggerだ。Forbesの選ぶ「The Most Influential Women In Media」にも選出されている。

が、2009年8月時点ではまだ100万人程度（!!!）のTwitterフォロ ワーしかいなかった彼女に何があったのか、Forbesが詳しく伝えている。

昨年の8月頃、2児の母である彼女は1,300㌦も払って古 い洗濯機を新品のMaytag洗濯機に取り換えたが、あっというまに故障してしまった。何度も何度も修理を依頼し、サービスマンが訪問して修理を試みたが 直らない。カスタマーサービスに電話してもラチがあかず、電話でとうとう最後の台詞を口に出した。

「Twitterってご存知？あたしは Twitterに100万人以上のフォロワーがいますのよ」

カスタマーサービスはそんなことは関係ないといった対応をしたようだ。

そ こで彼女はキーボードに打ち込んだ。

「I had exhausted all avenues and I had given them chance after chance to make it right」
「（I hope） the right person would hear it and help me so that you may not have to suffer like we have」
「DO NOT EVER BUY A MAYTAG. I repeat: OUR MAYTAG EXPERIENCE HAS BEEN NIGHTMARE.」

彼女がTweetして3分たつか経たないうちに、「私もMaytagでとんでもない目にあったわ」という別ユー ザからのTweetが来た。続いてもう3件同様のTweetが飛んできた。数時間すると、家電ショップから修理を請け負うというTweetも何件か飛んで きた。

そして、Maytagの親会社、WhirlpoolのTwitterアカウント、@WhirlpoolCorpからTweetが来 た。
翌朝、 Whirlpool本社のJeff Pirainoから新しいサービスマンを手配中だと言う電話があり、その翌日には彼女の洗濯機は完ぺきに修理された。

Source：Forbes / A Twitterati Calls Out Whirlpool

この ケースの属性・影響や波及・インサイトを、Twitterフォロワーを100万人以上も抱え、Maytag洗濯機故障に関するBlogに2,500件以上 のコメントを受け、Forbesの「The Most Influential Women In Media」に選出されているHeather ArmstrongというスーパーBloggerの特異性に求めるのも可能だろう。

しかし、自分のTwitterアカウントに一人のフォ ロワーがいなくても、自分のBlogに日に一人のビジターも来ないような一般のユーザであったとしても、Heatherやほかのパワフルな影響者、インフ ルエンサーにコンタクトすることができる。あるいは単純に、「Help me」と助けを呼べば、おっとり刀で駆けつける人助けを自分の使命だと思うユーザは数多存在する。彼らの声、Tweetが集まれば同じ効果、影響力を発揮 することができることになる。

それにしてもHeather ArmstrongがTweetした時点で12回、先週の5月14日時点でも55回しかTweetしていないWhirlpoolCorpがよく察知したも のだ。ForbesにWhirlpoolのスポークスマンが答えている。

1. 我々はソーシャルメディアサイ トを継続的にモニタリングしている。
2. Heather Armstrongの書込みを発見した際、我々は迅速に彼女にコンタクトし、通常手続きを通して問題を解決した。

し かし、モニタリングしていたとしてもリアルタイムにネガティブバズを探知するのは困難だ。最大過去3カ月のフォロワーしか分からないが、今年の2月頃で 850人程度、多分、昨年の8月頃は4~500人程度しかいなかったフォロワーの誰かがHeatherのTweetを受け、WhirlpoolCorpに 「大変なことになるよ」とDMしたのだろう。あるいはHeatherをフォローしていたWhirlpool社内の人間が通報したのかもしれない。

Source：TwitterCounter / WhirlpoolCorp

ソーシャルメディアスペースに参加することと、モニタリングする ことが最低必要条件だと理解している企業・ブランドがおり、そうではないケースもある。また、社員を含むブランドファンからのアドバイスやアラートを受ける体制がある企業・ブランドがあるし、そうではないケースもある。

このネガティブセンチメントを修復するために要する時間、コスト、手間 を計算してみたことがありますか？ブランドファンからの救いの手を見過ごすコスト、影響、被害を計算してみたことがありますか？

Leadership of Ford and Toyota in Social Media

実は3月17日のお昼頃、あるBlogに以下のようなコメントを書いた。

今年78歳になるBill Marriottは、2007年1月に初めてBlogを始める際、
「I know this is where the action is if you want to talk to your customers directly -- and hear back from them.」と書いています。http://www.blogs.marriott.com/marriott-on-the-move/2007/01/uncharted-territory.html
日本語だけではなく世界に向けて英語で発信されるのがベストではないでしょうか？

コメントを保存していないので正確には覚えていないが、多分、こんな内容だったと思う。

ここで引用したのは、Marriott Internationalの会長兼CEOであるBill Marriottだ。

参考：Marriott's CEO Blog Launched (Online Ad 2007/01/19)

そして、上のコメントを書き込んだのは、「モリゾウ」というスクリーン名でBlogが立っているトヨタの社長、豊田章男氏のBlogだ。
Source：Gazoo / ドライバーモリゾウ

ところが3月31日になっても、筆者のコメントはBlogのコメント欄に表示されていない。

今回のリコールに大きく影響を受ける欧米ユーザに社長として直接、対話を開始する必要性をコメントしたつもりだった。欧米に比べればその影響が非常に少ない日本ユーザに語るよりも、欧米をはじめとする世界のトヨタ車オーナーに語ること、対話のチャネルを開くこと、そして、フィードバックをオープン、対等、双方向に受けることが必要だと確信するからこそ、コメントしたわけだ。

しかし、一般的な公序良俗に著しく反しているとも、Gazooの利用規約、コミュニティ・ガイドラインに抵触しているとも思われないコメントを無視し、表示していない。（もし、抵触しているのなら、そう判断した理由をお聞きしたい）

これでは今まで同様に一方通行のコミュニケーションでしかない。送り手と受け手の対極しか存在していない。常時、送り手と受け手がその立場を替え、相手の立場を理解、尊重した上で対等なカンバセーションを行うチャネルではない。

一方、Fordの社長兼CEOのAlan Mulallyは、Washington Postの「On Leadership」で次のように語っている。紹介したいのは2つある。


Source：Washington Post / On Leadership : Ford CEO Alan Mulally on the "liberating clarity" of his mission

まず、ひとつめ。

我々は仕えるために存在しているといつも考えている。業界のリーダーとして選ばれる栄誉を与えられているが、実際のところ我々は顧客に仕えているし、従業員にも仕えているわけだ。もっと召使的な観点を持つか、あるいは召使的な体制を取れば、もっと（Fordを顧客に）取り込んでもらうことができる。また、他の人間のアイディアに対して尊敬の気持ちを持てば、他人に理解してもらおうとする前に他人を理解することができる。そして、人々のパワー、力がひとつになってゆく。ここがいつも私を驚かせている。

そして、もうひとつ。

我々はどこへ行くのか、どうやってそこへいくのか、そして我々一人一人に何が求められているのかを我々自身が理解すればするほど、進展は早まる。こういったコミュニケーションを私（Alan Mulally）が部下に指示するのではなく、そういった環境を創造することなのだ。

今何が起こっているかを全ての人間が知れば知るほど、個人のパフォーマンスが増大すると思う。また、それによってチームパフォーマンスも上がってくる。どのようなビジネスに自分がいるのか、対する顧客はどんな人なのか、世界中でベストな競争をするためには何が必要なのかを知れば知るほど、（今までの企業組織、担当といった）桎梏からどれほど解き放たれるかを考えてみてください。これら大きな決断がFordの創造性を解き放ったと考えている。

FordとToyotaは、同じ自動車メーカーだが数えきれない点で違う。単純に同じ地平線に乗せて比較することなどできはしない。しかし、その相違点を納得した上で、今、もっとも大きく、そして重要な違いは、ソーシャルメディアの理解ではないだろうか。

ソーシャルメディアを導入する、ソーシャルメディアスペースに参加するということは、今までの企業そのもの、既存組織、決定伝達フロー、予算執行優先度など様々な決まりを変更し、桎梏から脱するということだ。一方通行のメッセージを大量投下するのではなく、個々のユーザとエンゲージするということだ。彼らとの対話からフィードバックを受け取り、彼らの参加、協力を求めてオープン、対等、双方向のコミュニケーションを成立させるということだ。フォーカスグループなどの特定ユーザグループからのヒアリングではなく、前後左右、上下から降ってくる、湧いてくる硬軟とり混ざり、雑多な意見、フィードバックを受け入れるということだ。

そして、Bill Marriottが言うように、「今、顧客に直接話しかけ、彼らからフィードバックをもらうためには、どこで行動を起こすべきか」を知らなければならないリーダーは、企業・ブランドとしてソーシャルメディアを導入し、ソーシャルメディアスペースに参加するという、企業そのものを変革することになる意思決定、判断を下さなければならない。FordのAlan Mulallyが言う、サーブする視点、相手を理解する視点、ゴールを理解する視点の重要性を説き、そして、それらを新しい企業、組織、フローとして 社内環境、マインドセットを創造することが必要となってくる。なぜなら、企業・ブランドを取り巻く外環境には、「力になりたい」、「手を貸したい」、 「一緒に始めよう」という顧客、ファンが集っているのだから。「What/How can I help you?」というキーワードは、Haitiの例をひくまでもなくソーシャルメディアスペースに満ちているのだから。

ただし、トップ、あるいはトップを支えるチーム、そして企業自体のマインドセットには、相応以上のソーシャルメディア（スペース）に対する理解、把握、実績、そして展望がなければならない。FordのAlan Mulallyを支えるチームの中心には、Scott Montyがいるはずだ。そのScott MontyをOrangeからヘッドハントしてきた目利きの人間がFordにはいるわけだ。Bill Marriottにしても社内の情シス部門から長期間にわたったレクチャーがあった。パソコン音痴の彼の理解を広げ、（最年長？）CEO Blogを始めさせたプロがいたわけだ。

ひょっとするとここが最も大きな肝かもしれない。特に、今まで企業・ブランドとして経験したことのないスペースを導入、参加するに際して、BlogやForum、SNS、Twitter、YouTubeなどを経験したことのない人々や、既存組織から予算、担当テリトリ、意思決定フローなどがシフトすると危惧する人々から、吐き出されるネガティブセンチメントに対抗し、新しいマインドセットを伝道してゆくにはリーダーだけでは無理だ。リーダーを支える強力なリソースが是非とも必要になる。