Global Head of Digital Marketing and Social Media

Ad AgeによるとFMCGジャイアントのNestleが、NielsenとMcKinseyが共同出資しているNM InciteのCMOであるPete Blackshawをデジタルマーケティング＋ソーシャルメディアのヘッドとして3月1日から迎えると伝えている。

今後、彼はMarketing & Consumer Communication部門長のTom Buday、そして、Corporate Communications部門長のRudolf Ramsauerの下で活動し、報告するそうだ。

Source：AdAge / Nestle Hires Pete Blackshaw as Global Digital Chief

Nestleと言えば昨年4月に取上げたGreenpeaceのキャンペーンが記憶に新しい。

参考：Greenpeace Campaign Against Nestle (Online Ad 2010/04/19)

株主総会に合わせて、会場周辺での実力行使、Email、Twitter、Facebook、YouTubeなどで行われていたパーム油の使用禁止キャンペーンにより、サプライチェーンの見直し、パーム油円卓会議への参加、果ては会長によるビデオ声明にまで追い込まれたNestleが、1年かけて出した答えがこれだ。

YouTubeにアップされたビデオの削除要請、Facebookのコメント削除警告など、火に油を注ぐ対応しかできなかったNestleが出した答えが、部門新設と彼だ。


それまでNestleに「Digital Marketing & Social Media」といった部門はなかったはずだ。新しい部門を立ち上げて、そのトップに昔PlanetFeedback.comをやっていたBlackshawを据えるわけだ。

既存のMarketing & Consumer Communication、Corporate Communicationsに数多あるであろう下部組織・部門では昨年のブランド危機に対処できないことが証明された。その後、Nestle社内で行われたのは、まず、新しいメディア＝オンライン、ソーシャルメディアのパワー、波及力、拡散力の分析であり、1対Nとは真逆に近いP2Pといったコミュニケーションチャネルや信頼・共感・協力を増幅するチャネルの把握、そして既存レガシーメディアのOne Wayに対するTwo wayコミュニケーションとの対比、ソーシャルメディアを構成するP2Pの人間つながりを把握した上で、今後の見通しやあるべき対応・組織・リソースが議論されたことだろう。

その結果、部門新設が決定され、Blackshawが選ばれた。1年という長いようで短い期間にどれだけの時間が費やされたのだろう、マーケティングや広報といった上位部門だけではなく、経営層で。

Nestleは、巨額の広告・マーケティング予算を支出し、どこにもでも顔を出すP&GやUnileverと比べると、あまり姿の見えないブランドだ。だから、まずGreenpeaceがパーム油で最初に標的にしたのもUnileverだった。Unileverは2009年にさっさと問題視されたSinar Masとの取引を中止したため、二の矢に選ばれたNestleが火だるまになってしまった。

この危機意識のなさはマーケティングや広報といった上位部門だけではなく、経営層が火種なのだから。パラダイムシフトを理解、把握するブランドと、していなかったブランドの差は途方もなく深く、広い。また、火傷から学ぶブランドと、学ばないブランドの差はこれからも開いてゆく。担当部署ではなく、経営層の理解が不足し、危機意識のない場合はとくに。

ツール主導で先走りがちな担当部署を抑え、組織的な改革と外部からのリソース注入により風通しのよい横断組織、あるいは組織新設に至るまで、企業の根幹を変えるのは経営層、CEOでしかあり得ない。いくら担当部署を監督する役職者が理解を示していたとしても、CEOの理解、決断がなければ、その企業はこれからのビジネスに脆弱性がついて回る。理解を示す役職者がいても、彼がCEOを動かさなければ企業は何も変わらない。

特に、担当部署が実施するOne Wayコミュニケーションのオンライン化、ソーシャル化を目指すだけの施策を見るにつけてもそう感ぜざるを得ない。例えば、企業広報部、グローバルブランド管理部、広告宣伝部、コーポレートなんとかといった組織そのもの、あるいはその下部組織を、根幹から変革し、担当分野や上下関係を変え、名称もデジタルとか、インタラクティブとか、ソーシャルメディアへと変えるのはCEOしかいないと思うのだが...。

それとも、やはり、他山の石ではなく、Domino Pizza、UA、Nestleのように業績やブランド価値・評価が実際に傷つかない限り、学ばない、学べないものなのだろうか、中でも日本企業と、そのCEOは...?

参考：Open Letter to CEOs in Japan (Online Ad 2010/08/17)

Crisis Management

Goldman Sacksであれ、BPであれ、Toyotaであれ、いかなる企業も企業としての存在が危ぶまれる危急存亡の時を迎える可能性がある。

そしてその対応を間違えると以下のようなビデオの餌食になってしまう。


つい先日、ソーシャルメディア対応を紹介したばかりのJohnson & Johnsonだが、小児用タイレノールのリコール問題で揺れている。

参考：Johnson & Johnson in Social Media (Online Ad 2010/05/06)

J&JのCEOは米議会の公聴会で証言させられたし、CNNによれば刑事告発、起訴の可能性もあると伝えている。なんだか、ついこの間、Toyotaのリコールに関連して演じられたシーンが再現されているような気がする。

Source：Pharmalot / How Can J&J Recover From The Recall Scandal
Source：CNN / Tylenol recalls referred to FDA crime division

さて、IPR (Institute for Public Relations)から、Crisis Management and Communicationsというレポートが出ている。2007年10月30日付けなのでもう3年も前のものだが、基本中の基本が列挙されている。

その中に、「コミュニケーションチャネル」というセクションがある。危機発生時には専用Webサイトを立ち上げて必要情報を供給し、社員などに情報提供するイントラネットを立ち上げ、そして、社員および他ステークホルダーに情報提供するマス通知システムを準備することが挙げられている。
そして、「初期対応」セクションの中には、「インターネット、イントラネット、そしてマス通知システムを含み、利用可能な全てのコミュニケーションチャネルを利用すべし」とある。
Source：Institute for Public Relations / Crisis Management and Communications

3年前に作成されたため、このレポートにはソーシャルメディアが考慮されていない。揚げ足取りのビデオ、悪意のこもったSMやBlog、Facebook、Twitterなどでの書込み。それらが共有されるスピードや広がりが考慮されていない。そして、それら膨大な露出と共有により、生起されるブランド価値の毀損、ブランド損失の大きさが考慮されていない。

また、企業・ブランドのファン、ロイヤルユーザといったホワイトナイトに活躍してもらうプランが見えない。Toyotaがリコールでやり玉にあげられていた時、米国のトヨタ車オーナーが何を言い、書いていたのか知っていますか？大半のオーナーはトヨタ車の信頼性、安全性、経済性、乗りやすさなどブランド体験を書き連ね、リコールは一部のものだとトヨタを擁護していた。金では買えないそんなオーナー、ユーザの声を危機発生時にどう活かせるのか、どう活かすべきかのプランが見えない。また、危機が鎮静化した後のブランドレピュテーション回復時にもこういったホワイトナイトユーザに活躍してもらうステージがあるはずだが、そういった面でのプランも検討されていない。

この3年間の間に起こったパラダイムシフトは、企業・ブランドが活用していたコミュニケーションチャネル自体を変革し、ソーシャルメディアチャネルの存在を大きくクローズアップした。このソーシャルメディアチャネルに対応する新しい危機管理計画が必要だ。そして、それは国内向けというよりも、日本国内以上にソーシャルメディアが席巻している海外市場を第一に考えたものであるべきだ。

Japanese Brand Endangered

先週金曜日、Ascii総合研究所とWDEのセミナー「企業Twitterは誰が使うべきか」において、「欧米企業のソーシャルメディア化がもたらす日本ブランドの危機」というテーマで話をさせてもらいました。

Japanese Brand Endagered by Social Media

2006年10月、ANA総会において「パワーは消費者が握っている。彼らは考えられる全ての意味で我々のブランドを所有し、ブランドコンテンツ制作にも参加し始めている」と語たり、企業が支配してきたマスメディアにソーシャルメディアが追いつき、追い越すさまを理解したCEOがいるP&Gにしても、2009年3月に「デジタルビジネス戦略チーム」が、マーケティング役員向けにクラッシュコースを開催している。トップがパラダイムシフトを理解していたとしても、実際にマーケティングを実行する事業部トップを揺り動かし、マインドセットを切り替えさせるのは容易ではない。トップ企業であっても3年もかかっているし、また、それをマインドセットが切り替えられない担当事業部、部署が主催することも非常に困難なのだ。

それはそうだろう。今まで巨額の広報・広告・マーケティング予算を握ってきた既存組織が、訳の分からないとしか理解できないオンライン、それも「オープンだとか、対等だとか、エンゲージメントだとか」といったバズワードを口に出し、ブームに浮かれているとしか見えない社内の人間、社外のエージェンシーの声に耳を傾けると言うことは自分の存在を危うくすることになる。予算を別組織、別キャンペーンに横取りされてしまうことになる。組織内での自分の存在や声、知見が役に立たなくなるような新しいことを社内に啓発することはあり得ない。

だから、P&Gは「デジタルビジネス戦略チーム」 がクラッシュコースを開催したし、FordのＳｃｏｔｔ　Ｍｏｎｔｙ、PepsiのBonin Boughは外部のエージェンシーからヘッドハントされてパラダイムシフト、IMCのイニシアティブをとっている。それこそマスメディア・エージェンシーに取りつかれ、アゴアシ接待を受けているような社内組織のドンの首を挿げ替えなければ将来はないのだ。それさえも理解していない企業・ブランドは多い。

さて、6月12日にVolkswagen InternationalはFacebookにファンページを開設した。これは2011 Polo GTIキャンペーンの核を成すもので唯一のものだ。すなわち、Facebookファンページだけで2011年モデルのキャンペーンをやるそうだ。そして、このファンページの言語は英語だ。Volkswagenのブランド体験を全世界のユーザと共有するため、「公式言語は英語」だと宣言している。

Volkswagenがどこまでパラダイムシフトを理解しているかは不明だ。しかし、少なくとも他マスメディアを使わずにFacebook一本に絞ってPolo GTIキャンペーンをやろうとしているのはGAPのケースから学習している。Vitamin Waterからも学習している。今、どこに顧客が集い、ブランド体験、情報・コンテンツを消費、共有、再拡散してくれているかは理解している。そして、Starbucks、Adidasの戦略も加味してFacebookをブランドポータルとして全世界のユーザに英語でコミュニケーション、エンゲージしようとしている。ここからも学習している。

一方、パラダイムシフトを理解しない日本のグローバル企業・ブランドが、従来通りの縦割りサイロ組織から苔むしたメガフォンマーケティングをソーシャルメディア化しても、ツール主導のマーケティングを行ったとしても、パラダイムシフトを把握し、オープン、対等、双方向のコミュニケーション、エンゲージメントを行い始めた欧米企業との間に広がり、深まり、離れてゆくブランド体験ギャップは埋めようもない。

製品・サービスの購買者があれこれとつぶやき、称賛し、苦情を言いたてている今、彼らに刺さらないマーケティングをやるしかない日本企業・ブランドと、プロファイル・アップデート・ビデオコミュニケーション・つぶやき・個人検索・RSSフィード・自動タグ機能などFacebook、MySpace、Twitterが備える機能を取り込んだ企業内コラボレーションプラットフォーム、Cisco Quadのベータテストを今秋にも開始するCiscoとの差は途方もない。

社内の縦割りサイロ組織を越えるコラボレーションと、70を数える部署横断のチーム制、それこそ営業リーダーが開発チームを率いるCiscoが、そのプラットフォームをシステム化して販売しようとしている。それを導入してくる企業・ブランドが否応もなく、瓦解する縦割り組織から解き放たれてオープン、対等、双方向のコラボレーション、コミュニケーションを行い、顧客・ユーザとエンゲージする時、もし、日本のグローバル企業・ブランドが今まで通りのコミュニケーションを続けるとすると、そのブランド価値は奈落の底に転落するしか道はない。

可能性を見出すとするとそれはマインドセットを転換させ、パラダイムシフトを理解させるクラッシュコース開催だろう。あるいは、Webビジター調査を導入し、SiemensやPhilipsのように全世界40カ国、あるいは32カ国の自社Webサイトへアクセスするユーザにコンテンツを評価してもらうとともに、どんな情報・コンテンツを希望するのか、どんなフォーマット、チャネルで発信し、どういったスペースでどのようなエンゲージメント体制を敷けばいいのか聞くことだ。また、バズモニタリングを行い、何が語られ、何が共有され、何が批判されているのかを知ることだ。といって、数の話でも、グラフの話でも、限界線を越えたらアラートを発信するといった話ではない。バズのコンテンツ、影響する範囲・会話への参加者・参加度・可能性などからその価値を判断し、ブランドへの影響を想像することだ。

クラッシュコース開催、Webビジター調査、バズモニタリングなしに、通常マーケティング手法をソーシャルメディア化したところで、Cisco Quadが提供するコラボレーション、それが否応なく開くパラダイムシフトを想像できない限り、日本ブランドに将来はない。

と、考えるが、みなさんはどうでしょう？
ご意見をお待ちします。

BP Reputation Management Challenged

4月20日に爆発、その後沈没したBPの石油掘削プラットフォームのおかげでメキシコ湾での原油流出は今も続いている。いつ流出が止まるか分からない現状からすると、環境被害、漁業被害は天文学的な数字になるかもしれない（？）。

その当事者、BPのグローバルサイトは事故の最新情報、追加コンテンツ、ビデオアップデート、ダウンロードファイル、ツール、コンタクト先、プレスリリースなど、これでもかといった具合にコンテンツを供給している。
Source：BP.com

そして、Twitterはどうなっているかというと、BPで検索するとBPGlobalPRというアカウントがトップにきている。しかし、このアカウントはとても世界に冠たるBPとは思えないTweetを重ねている。

例えば、

• I'm sorry, are people mad at us for drilling in the ocean?!? Maybe God shouldn't have put oil there in the first place. DUH. #bpcares
• Please do NOT take or clean any oil you find on the beach. That is the property of British Petroleum and we WILL sue you.

といった具合だ。

「BPは事故を起こし、メキシコ湾全体にとてつもない影響、被害を及ぼしているのに、何だこのTweetは、とんでもない企業だ」と思うユーザがいるかもしれない。
しかし、BP_Americaという別なアカウントもある。こちらはまともなTweetだし、ちゃんとグローバルWebサイトへのリンクもある。
Source：Twitter / BPGlobalPR
Source：Twitter / BP_America

BPGlobalPRというアカウント名からして、BP_Americaといった現地子会社ではなく、BP本社の広報が運営しているアカウントのように見られなくもない。しかし、このBPGlobalPRというアカウントは、「bp cares」というロゴのインクがにじんで汚いTシャツも売ろうとしているStreetGigant.comというサイトがBPの揚げ足を取り、おふざけ的に、あるいは実利を兼ねてやっているようだ。

こんなアカウントがとんでもないTweetを重ねている。そしてBPGlobalPRのフォロワー数は25日時点で約18,000、約4,600のBP_Americaより4倍近くも多い。今朝は28,000以上となっている。一日で1万人以上のフォロワーが増えている。また、BPGlobalPRのTweetはいずれも100回以上RTされている。これがどんなことかわかるだろうか？

おふざけ的に受けてくれるだけならいいが、そうも行かないかもしれない。真に受けたユーザが憤慨してTweetやRTしたり、別ユーザが輪をかけた悪さをTweetすることでネガティブセンチメントが累積してゆく。そして、どうやら@Wiredが@BPGlobalPRの誘いに乗ってしまったようなので、マスメディア系への露出もこれから急増してゆくだろう。にもかかわらず、BP側からの対処はないようでBPGlobalPRのアカウントはまだ生きている。モニタリングをしていない企業・ブランド側が風評被害を見過ごし、レピュテーションマネージメントが危機に瀕している。

そして、そんな状況に輪をかけるのが、BPのグローバルサイトだ。前述のように一見すると、最善、最適、最新のニュース・情報・コンテンツを供給しているようだが、ソーシャルメディアスペースにおける共有機能は皆無だ。

辛うじてRSSフィードだけはあるが、Share This、Add Thisはもちろん、ユーザのFacebook、Twitter、YouTubeアカウントを利用してコンテンツを共有する機能、また、Email転送などの機能はWebサイトに装備されていない。

これでは、ソーシャルメディアスペースに参加するのではなく、我々のコンテンツを見たいのなら、Webサイトへアクセスしろと言っているということになる。あるいは、Webサイトに全ての情報・コンテンツを供給しているから、これで我々の責任と義務は十二分に履行されていると胸を張っているということになる。また、情報・コンテンツを制作・発信するパワーがユーザにシフトしたにも関らず、ソーシャルメディア時代以前に企業・ブランドが持っていた一方通行コミュニケーションを踏襲しているだけだということにもなる。

Nestleの株主総会を揺るがした原因はGreenpeaceかもしれないが、Nestleに抗議のEmailを送ったり、Facebookを乗っ取ったのはGreenpeaceの賛同者だけではない。ソーシャルメディアスペースで情報・コンテンツを消費、共有したその他大勢のユーザが参加したからこそ、NestleのCEOは対策を発表しなければならなかったわけだ。旧態依然の対処ではもう立ち行かない時代なのだが...？

参考：Greenpeace Campaign Against Nestle （Online Ad 2010/04/19）

なお、ToyotaやNestle、BPとは違い、わが社は人身事故の危険もなく、熱帯雨林の違法伐採を行うサプライヤーと取引もなく、一旦大規模事故が起これば未曾有の被害をもたらすような事業はやっていないと他人事を決め込んでいる企業・ブランドはいるだろう。

しかし、こんなブランドレピュテーションの危機を迎えることは絶対ないと断言できる企業・ブランドは存在し得ない。自社の故意、過失の別なく事件、事故は起こるし、BPGlobalPRのように火事場泥棒を決め込む輩はどこにでもいるのだから。彼らにとって、企業・ブランドに責任のない事件、事故であったとしても、それを利用、悪用することさえできればいいわけだ。そして、そんな輩は世界中に掃いて捨てるほどいる。今も、彼らはBPとBPGlobalPRのケースからせっせと学んでいる。一方、企業・ブランドはただBPから学ぶこともなく...。

Negative Tweet on Whirlpool washing machine

ちょっと古い話になるが、Heather Armstrong、別名dooceをご存じだろうか？

今はTwitterに160万人以上のフォロワーを持ち、自分のWeb・Blogサイト （dooce.com）には平均3万人がアクセスしているスーパーBloggerだ。Forbesの選ぶ「The Most Influential Women In Media」にも選出されている。

が、2009年8月時点ではまだ100万人程度（!!!）のTwitterフォロ ワーしかいなかった彼女に何があったのか、Forbesが詳しく伝えている。

昨年の8月頃、2児の母である彼女は1,300㌦も払って古 い洗濯機を新品のMaytag洗濯機に取り換えたが、あっというまに故障してしまった。何度も何度も修理を依頼し、サービスマンが訪問して修理を試みたが 直らない。カスタマーサービスに電話してもラチがあかず、電話でとうとう最後の台詞を口に出した。

「Twitterってご存知？あたしは Twitterに100万人以上のフォロワーがいますのよ」

カスタマーサービスはそんなことは関係ないといった対応をしたようだ。

そ こで彼女はキーボードに打ち込んだ。

「I had exhausted all avenues and I had given them chance after chance to make it right」
「（I hope） the right person would hear it and help me so that you may not have to suffer like we have」
「DO NOT EVER BUY A MAYTAG. I repeat: OUR MAYTAG EXPERIENCE HAS BEEN NIGHTMARE.」

彼女がTweetして3分たつか経たないうちに、「私もMaytagでとんでもない目にあったわ」という別ユー ザからのTweetが来た。続いてもう3件同様のTweetが飛んできた。数時間すると、家電ショップから修理を請け負うというTweetも何件か飛んで きた。

そして、Maytagの親会社、WhirlpoolのTwitterアカウント、@WhirlpoolCorpからTweetが来 た。
翌朝、 Whirlpool本社のJeff Pirainoから新しいサービスマンを手配中だと言う電話があり、その翌日には彼女の洗濯機は完ぺきに修理された。

Source：Forbes / A Twitterati Calls Out Whirlpool

この ケースの属性・影響や波及・インサイトを、Twitterフォロワーを100万人以上も抱え、Maytag洗濯機故障に関するBlogに2,500件以上 のコメントを受け、Forbesの「The Most Influential Women In Media」に選出されているHeather ArmstrongというスーパーBloggerの特異性に求めるのも可能だろう。

しかし、自分のTwitterアカウントに一人のフォ ロワーがいなくても、自分のBlogに日に一人のビジターも来ないような一般のユーザであったとしても、Heatherやほかのパワフルな影響者、インフ ルエンサーにコンタクトすることができる。あるいは単純に、「Help me」と助けを呼べば、おっとり刀で駆けつける人助けを自分の使命だと思うユーザは数多存在する。彼らの声、Tweetが集まれば同じ効果、影響力を発揮 することができることになる。

それにしてもHeather ArmstrongがTweetした時点で12回、先週の5月14日時点でも55回しかTweetしていないWhirlpoolCorpがよく察知したも のだ。ForbesにWhirlpoolのスポークスマンが答えている。

1. 我々はソーシャルメディアサイ トを継続的にモニタリングしている。
2. Heather Armstrongの書込みを発見した際、我々は迅速に彼女にコンタクトし、通常手続きを通して問題を解決した。

し かし、モニタリングしていたとしてもリアルタイムにネガティブバズを探知するのは困難だ。最大過去3カ月のフォロワーしか分からないが、今年の2月頃で 850人程度、多分、昨年の8月頃は4~500人程度しかいなかったフォロワーの誰かがHeatherのTweetを受け、WhirlpoolCorpに 「大変なことになるよ」とDMしたのだろう。あるいはHeatherをフォローしていたWhirlpool社内の人間が通報したのかもしれない。

Source：TwitterCounter / WhirlpoolCorp

ソーシャルメディアスペースに参加することと、モニタリングする ことが最低必要条件だと理解している企業・ブランドがおり、そうではないケースもある。また、社員を含むブランドファンからのアドバイスやアラートを受ける体制がある企業・ブランドがあるし、そうではないケースもある。

このネガティブセンチメントを修復するために要する時間、コスト、手間 を計算してみたことがありますか？ブランドファンからの救いの手を見過ごすコスト、影響、被害を計算してみたことがありますか？

Toyota Risk Management -3

先週末の「Toyota Risk Management -2」で、

ソーシャルメディアスペースにおいて、Toyotaに対して好意的なコメント、書込みをしている多くの顧客、ユーザがいる。彼らの助けを借りずして、彼ら のブランド体験を共有してもらわずして、企業・ブランド側の資金力に任せたコミュニケーションを行ったところで、競合コミュニケーションとの差し引きにな るだけだ。

今回のケースでToyotaが復活する最も重要なポイントはソーシャルメディアスペースの活用如何にかかっていると見るが、いかがだろうか？

と書いた。

参考：Toyota Risk Management -2 (Online Ad 2010/03/05)

さて、Toyotaの芝刈り機の急発進、急加速をあざ笑い、「Toyotaの芝刈り機もリコール」だというビデオが上っている。



実は、このビデオを制作したのはAudiだ。Audiによれば、制作したのは昨年の9月でToyotaのリコールが始まる前だ。ビデオはガソリンエンジンの芝刈り機よりもモーターの芝刈り機の優位性を訴えるのが真意だそうだが、どこかの誰かがAudiのビデオにキャプションを追加してYouTubeに挙げたらしいとのこと。

Source：Brand Channel / Audi's Competitive Advertising Jabs BMW, Stings Toyota

これ以外にもToyotaをあげつらうビデオなどが今後、続々と登場してくるはずだ。YouTube、DailyMotion、Vimeo等など、そしてそれらがBlogやTwitter、FacebookやMySpace、Bebo等、幅広いソーシャルメディアスペースで共有されることになる。

この大きな流れを押し留めることは誰にも、どんな大企業にもできはしない。

誹謗中傷するビデオの削除要請を行って削除されたとしても、もうその時には、数10本の複製が様々なサイトにアップされている。イタチごっこはどんなに優秀な弁護士に大金を払っても、終わることはない。

これを見ただけでもブランドをコントロールしているのは企業・ブランドではなく、個人、ユーザ、消費者だということが分かる。この理解がない限り、リスクマネージメントはできない。リスクマネージメントを行っている企業・ブランドでこの点を考えているところはありますか？契約しているリスクマネージメントサービスはこの点の対処は完璧ですか？

ソーシャルメディアを考慮しないいかなるリスクマネージメントも意味がない。また、クライシス予防手段としてソーシャルメディアを考慮しないいかなるリスクマネージメントも意味がない。

そのために何をすべきかは明らかだ。

Toyota Risk Management -2

先月末にBigResearchのFebruary Big Call (Webinar)があった。

消費マインド、雇用状況などに交じって、「購買意思...Toyota Recallの影響」というスライドがあった。

今年2月、これから半年間に自動車を購入しようと計画しているのは10.6%。昨年よりも回復してはいるが、2008年以前とはまだ開きがある。そんな中、トヨタのリコールの影響で40.2%は、最初、あるいは二番手の車として検討するブランドからトヨタを外している。

その結果、購入を検討する車ブランドのトップにFordが座り、Chevrolet、Honda、Nissanと続いてToyotaは最下位の7番手になっている。Source：BigResearch / February Big Call (Webinar)
参考：Toyota Risk Management (Online Ad 2010/01/25)

さて、米Toyotaは、社長のJim LentzがDiggを使って顧客からの質問に直接答えたり、プレスルームを拡張し、「Recall Information」セクションを充実させている。そこへ行けば10本のビデオが上っており、ETCの説明から、品質、急停止操作、フロアーマットの説明までしている。

参考：Corporate & CEO Blog （Online Ad 2010/02/08）
Source：Toyota.com/recall

そして、2月、米Toyotaは、下のような広告を大手新聞に掲載していたし、米公聴会前にはWSJに豊田章男社長が寄稿していた。
また、Tweetmemeを使い、「Toyota Conversations」といったサイトを立ち上げ、トヨタ、リコールなどに関するTweetsをアグリゲートしている。
Source：ToyotaConversations.com

矢継ぎ早という形容がぴったりなほど迅速に対応している。

ただし、Jaff Juiceが言うように新聞を購読している読者向けではなく、トヨタ車オーナーおよびトヨタ車購入を検討している潜在顧客に伝えるには、レガシーメディアだけではなくソーシャルメディアスペースでの告知が必要だ。

WSJや大新聞だけでは足りない。また、FacebookやTwitterでの発信もまだ物足りない。

Source：Jaff Juice / How Toyota can Flip the Funnel

BigResarchの調査データにあるように企業・ブランドへの信頼感が崩壊した時、それを回復させるのはWSJや大新聞、TV、雑誌、ラジオなどのレガシーメディアだけでは足りない。それらレガシーメディアよりもユーザが集うソーシャルメディアスペースを活用しない限り、とても時間のかかる作業となる。一方通行のコミュニケーションだけではなく、オープン、対等、双方向のコミュニケーションに価値を見出しているユーザが増えているだけにソーシャルメディアスペースを活用しなければエンゲージメントも、新しいピアコネクション、リレーションズ、ネットワークはできない。

ソーシャルメディアスペースにおいて、Toyotaに対して好意的なコメント、書込みをしている多くの顧客、ユーザがいる。彼らの助けを借りずして、彼らのブランド体験を共有してもらわずして、企業・ブランド側の資金力に任せたコミュニケーションを行ったところで、競合コミュニケーションとの差し引きになるだけだ。

今回のケースでToyotaが復活する最も重要なポイントはソーシャルメディアスペースの活用如何にかかっていると見るが、いかがだろうか？

Disaster Management

Decker BlogのBert Deckerが昨年末の22日に、「The Top Ten Best Communicators of 2009」と、「The Top Ten Worst Communicators of 2009」をアップしている。

Best Communicator of 2009として彼が選んだのは、ほぼ1年前、「ハドソン川の奇跡」を起こしたSully Sullenberger機長だ。

彼の「Best Communicator」としての資質は、彼が地元に帰った時、そしてCBSの60 MinutesでKatie Couricがインタビューをしているビデオからもうかがえる。



Watch CBS News Videos Online

状況が配置した乗員チームが、やるべき業務、要求される業務、訓練された業務を遂行しただけだ。極限状況下の機長として要求される業務を遂行するにあたり、（定期的に行われる厳しい訓練をベースとして、）沈着冷静、正確な状況判断、対応と指示を行っただけだと語っている。

彼の言葉には誇張や修飾、暗示はない。自身の判断を間違いのない事実として理解し、それを正確に伝える単純明快な単語を選んでいる。全幅の信頼が置けるといった形容ができる存在だ。

結果として「Best Communicator」として彼が選ばれたのは、様々な状況下において最適、最善、最速の判断を下すための訓練があったからだ。その訓練がなければハドソン川の藻屑として消えただろうし、生還したとしても各メディアが挙って彼のコメントやインタビューを争うこともなかったろう。

今、企業・ブランドのレピュテーションはリアルタイムの危機にさらされている。Facebookであれ、BlogやTwitterであれ、リアルタイムで世界中のインターネットユーザに露出、共有され、再露出されてゆく。こんな時代に、最悪状況を前提としたソーシャルメディアトレーニングがなければ、刻々と変化する状況に即して、最適、最善、最速の判断を行うことはできない。

既存レガシーメディアを前提としたマインドセットを転換しない限り、現在のリアルタイムリスクに対応することはできない。また、一朝事ある時に、既存レガシーメディアを前提としただけの危機管理、トレーニングで対応することは不可能だ。

Power of WOM

Industry StatisticsというページがBazaarVoiceにある。

ここは、業界統計、調査情報を集め、Power of Word of Mouth、Consumer Demand for Ratings & Reviews、Marketer Demand for Ratings & Reviews、Consumer Demand for Ask & Answer、Conversion Results、Average Order Value Results、User-generated Content Beyond the Web、Email Campaign Results、Search Engine Optimization Results、Return Rates and Customer Satisfaction、Evolution of Advertising and Media等など、様々な項目を掲示している。

Power of Word of Mouthを見ると2009年のものだけでも10項目以上ある。その中から目についたものを紹介する。（なお、トップに挙げられているのはBazaarVoiceとKeller Fayが2007年に出したものなので除外する）

• 90%の消費者は知人からの推薦を信頼する。70%は見知らぬユーザが上げるオプションを信頼する。
  Econsultancy、2009年7月
  
• 83%のオンラインショッパーは知人との情報共有に興味がある
  Manager Smarter、2009年9月
  
• 43.7%の家電製品購買はWOMが影響
  BIG Research、2009年12月
• 50%は購買する前にソーシャルネットワークで情報を共有した
  （18-24歳は65%）
  eMarketer、2009年10月
• 10-24%のソーシャルメディアユーザは購買決定に際し、ソーシャルネットワークに意見を求めた
  eMarketer、2009年10月
  

Source：BazaarVoice / Industry Statistics

以前、WOM（Word of Mouth）をWeb of Mouthと言い換えた。

参考：Susan Boyle Debut Album : Online WOM (Online Ad 2009/08/28)
参考：Listen, Practice and Engage (Online Ad 2009/10/30)

このクモの巣を使ったWOMマーケティングがある。上のようにオンラインユーザのコネクション、リレーション、リコメンデーションが高い効果を上げていることを前提に、Bloggerを使ってソーシャルメディアスペースにシーディングし、ニュートラルをポジティブ、ポジティブから購買意思決定までユーザに影響を及ぼそうとするものだが、FTCの修正ガイドラインにより明確な修正が求められている。

ただし、WOMMAは、FTCガイドラインにWOMMAのガイドラインが何回となく引用され、「スポンサード・コミュニケーションのみがガイドラインの対象となるべき」とされたことを高らかに明示している。本当にそうなるだろうか？

Source：FTC / Final Guidelines
Source：WOMMA / FTC Updates

どうして、企業・ブランドはユーザとの直接対話を忌避するのだろう？それは直接対話を行う人材、組織、予算がないからだ。今までのメディア理解を続ける既存組織がオンラインWOMを使って、効率よく、効果を出そうとし、最終的にBloggerシーディングに行きついてしまう。

しかし、Dellを見ればいい。Starbucksを見ればいい。Twitter、Blog、Facebookアカウントなどからユーザとの直接対話を、すなわち、ブランドのコントロールが効かないスペースにおいて、火の粉、火花どころではなく、炎上しかねない危険を冒しながらも、行っている。

FordのRanger Stationが火に包まれそうになった時、それを鎮火したのはTwitterだ。Blogger ネットワークではない。担当者、Scott Montyが24時間以内に鎮火している。

参考：Ford : Online Monitoring (Online Ad 2009/09/17)

既存組織のままでは、新しい手法、手段の効果は減衰されるだけだ。リスクマネージメントとは、リスクを取らないことではなく、リスクをコントロールしながら最大効果を上げることのはずだが。

Toyota Risk Management

以前、「Toyota Floor Mat Campaign」というエントリを書いた。

BrandChannelの記事を、

400万台以上のリコールを行っているToyota USAのWebサイトには、大量リコールをうかがわせるものはなく、ただ、「NEWS ALERT Important Information on Floor Mat Campaign」とページ左下に、あくまでも目立たなく小さな告知があるだけだ。

また、昔、FordのPinto/Explorerがメカニカルな問題を隠ぺい、軽視、あるいは危険性公表を怠ったために受けたダメージを例に引き、Toyotaはデトロイト、大昔のデトロイトの流儀に危険なほど似ているとまで書いている。

と紹介した。

参考：Toyota Floor Mat Campaign (Online Ad 2009/12/14)

ところが、先週、Toyotaはまず、米国で230万台のリコールを発表、欧州でもリコールの準備をしているという報道があった。

Source：NYTimes.com / Toyota Issues a 2nd Recall
Source：朝日新聞 / トヨタ、米で新たに230万台リコール

以前、12月14日前後では「NEWS ALERT 　Important information on Floor Mat Campaign」だったが、
今回、1月23日は、「NEWS ALERT Imporant information On Safety Recall Campaign」となっている。
そこで上の赤セクションをクリックすると、1月21日付の「Toyota Files Voluntary Safety Recall on Select Toyota Division Vehicles for Sticking Accelerator Pedal」というリリースが読める。今回のリコールを（あくまでも当局の強制ではなく）自発的に行うこと、限定された車種だけに適用され、ごく稀にしか起こらないと説明している。

Source：Toyota.com / Toyota Consumer Safety Advisory

ところがJust-Autoによれば、Toyotaのリコール発表は、ABC Newsがプライムタイムで「意図しない加速問題」を番組で取り上げる数時間前に出されたとのことだ。このABC Newsは、「ニュージャージーに住むKevin HaggertyというToyota車オーナーが車のアクセルの電気系統不具合をToyotaのディーラーに見せ、ディーラーはセンサーとアクセルを取り換えた」ことを伝えたらしい。

Source：Just-Auto / US: Toyota recalls 2.3m more cars as media eyes acceleration claims

今まで構造的な不具合はないとしていたToyotaに、エレクトロニクス系統の不具合の可能性があることを認めさせるような番組が報道される数時間前に、やっと、リコールを発表したというのが真相のようだ。

Facebook、Twitterにおける対応も同じだ。リコールが公表され、顧客・ユーザがFacebook、Twitterに書き込みだして、初めててリコールを告知している。その後、殺到している顧客からの問合せ電話回線がつながりにくいための「謝罪」が来ているが、リコール関係で公式Web以上の情報はない。


こう見てくると、まず企業・ブランドの公式Webサイトで顧客対応や危機管理はできないのが自明だ。顔の見えない者同士が建前だけで言いたいこと、聞かせたいこと、見せたいことを並べ立てるだけの公式Webサイトにおいて、わざわざ突っ込みを入れられかねない事柄、リコール情報を大仰に掲示するわけにはいかない。Web担当も法務、広報、財務など社内組織の複数から許可、承認を受けた上で公式Webページを改訂、更新するしかないわけだ。

しかし、ソーシャルメディアスペースにおいて、そんな建前は成立しない。製品・サービスを購買し、利用している既存顧客にCレベルから語れる言葉はない。製品・サービスを開発、検証、販売、保守している担当者の言葉がなければ既存顧客に届く言葉とはならない。対応を受けた顧客がそのコンテンツを他ユーザと共有するだけに、オープン、対等、双方向のメッセージでなければ意味がない。

また、オープンなソーシャルメディアスペースでは、企業・ブランドがアナウンスする前に情報感度の高いユーザは最新情報を複数サイトにあっという間に書き込む。そのユーザの友人やフォロワーは、自分のフォロワーに転送、共有する。全体トレンドの方向性を決めかねないほどのパワーが発揮されるスペースだ。そのスペースで後出しでは、告知効果もしれている。

だからこそ、FacebookやTwitterといったスペースで真摯に顧客・ユーザと直接対応しなければならないはずだが...？

B2C/B2B Twitter Effectiveness

先日、MarketingProfsのオンラインセミナー、Naked Truthがあった。

中にB2C、B2BのTwitter利用に関するデータがあったので紹介する。

B2CとしてのTwitterを利用し、効果ありと判断したのは、

1. リアルタイムのPR・広報トラブルをTwitteでモニター　46.9%
2. ブランドに否定的Tweetするユーザにコンタクト　44.0%
3. リンククリックを促進する挑発的な書き込み　40.6%　
   

そして、B2Bとしては以下が挙げられている。

1. リアルタイムのPR・広報トラブルをTwitteでモニター　40.7%
2. Twitterのみを使ったイベント勧誘　37.4%
   
3. ブランドに否定的Tweetするユーザにコンタクト　36.7%

Source：MarketingProfs / Nake Truth (有料コンテンツ)

B2Cであれ、B2Bであれ、ブランドの評価・評判・リスクマネージメントにTwitterは欠かせないようだ。当然、Twitterアカウントを持ち、メッセージ、コンテンツを発信し、RTしたり、ハッシュタグを使ったTweet、引用したTweetなどをモニターしているのは言わずもがなで、いずれであれマーケターの40%以上がTwitterでブランドをモニターしている。

そして、露出を最大化するためにTweetする時間帯を選択するといった細かいところまで手を入れている。

ただし、まだTwitterユーザとのエンゲージメントは初歩段階だ。Twitterユーザとのコンタクトから、「ブランドに対する好意的なTweetをさせるために何をするか」ではなく、Twitterをゲートウェイとしてブランド体験をしてもらう仕組みが必要だ。その上でTwitterユーザに自発的なTweetをしてもらう仕組みだ。今までどおりのフローでTwitterを使っても効果は先が知れている。

Domino Pizza Lesson -2

以前、Domino Pizza Lessonを書いた。以下のビデオにあるように客に出すピザに唾を吐きかけたり、鼻の穴に突っ込んだチーズをピザにトッピングしていたわけだ。

Domino's Pizza Gross Employees Film Food Tainting of Public
Uploaded by TricesWorld.

参考：Domino Pizza Lesson (Online Ad 2009/05/7)

この事件をケーススタディとしてMarketingProfsが取上げていたので、紹介する。

まず、Domino Pizzaが執った対策は

1. 犯人を捜し出して訴える
   全米のチェーン店へ通知し、ビデオに出ている男女2人を特定。チェーンオーナーに解雇を要請。保健所および警察に犯人を通報。
   
2. YouTubeからビデオを削除する
   著作権者の要請が必要なため、犯人のうち女性の署名を警察署でもらいYouTubeにビデオ削除を要請。
3. 顧客に対応する
   プレスリリースを出したり、ニュースカンファレンスを開くのはビデオ視聴を増やすだけで逆効果と判断し、会社への問合せは個別対応とした。しかし、結局、バズはTwitterで広がり始めたため、DominoはWebサイトに事件を公表、Twitterエントリをサイトへ誘引した。直後、YouTubeでのビデオ視聴回数は50万回へ到達した。
   
4. バイラルビデオを消火する
   ビデオが投稿されてから3日後、Dominoは社長のPatrick Doyleが事件の顛末を説明するビデオをアップした。TwitterおよびFacebookページにはビデオへのリンクを装備した。

その結果

1. Dominoからのビデオ投稿3時間後、オリジナルビデオの視聴は100万回を突破。当日、「Domino's」が「Paris Hilton」を検索キーワードで上回る。
2. Dominoからのビデオ投稿後、米国メインストリームメディアが報道。その後、BBC、中国国営TV、オーストラリアやペルーなどDominoが出店していない国々でも報道された。Dominoによれば合計6,000万のメディアインプレッションとなった。
3. 月曜日にオリジナルビデオを視聴した10万人は「Dominoのひどい奴らを見ろよ」と感じ、「Dominoは（これに対して）何か対策をしているのか？」へ変わり、Dominoからのビデオがアップされた後は「YouTube世界でどうやれば企業が自分を守れるのか」へ変化した。
   

この後、MarketingProfsは、Lessons Learnedとして

1. Line up your ducks ahead of time
2. Do what you can to curb the propagation
3. Be honest and state your case
4. Continue with 'business as ususal'
   

を挙げている。

Source：MarketingProfs / Case Study: How Domino's Managed a Viral Video Niｇhtmare (要有料登録)

このようなケース、事件はこれからも起きる。その際、Dominoが行った危機対策・管理の前提として何があったのか考えてはいかがだろう。

それは；

1. オリジナルのビデオが投稿された後、その他のビデオ共有サイトへもコピーがアップされ、The Consumeristでも取上げられたため、ビデオ投稿後数時間でDominoはビデオを知ることになった。ということは、モニタリングしていたということだ。
2. Twitterで火の手が上がっていることを察知し、Webで公表し、誘引したということは、Twitterのリンク拡散力を理解していたということだ。
3. その後もプレスリリースを流したり、ニュースカンファレンスを開かず、YouTubeに社長ビデオをアップしたということは、「真実を伝える顧客」はYouTube、すなわち、ソーシャルメディアスペースにいることを理解していたということだ。
   

そして、次を最後に付け加えなければならない。

1. このソーシャルメディア時代に、自国対策だけでは不足・不十分
   米国内のビデオ共有サイトは対処できたかもしれないが、DailyMotionなど海外サイトまでは目が届いていない。（削除要請が受け入れられなかったのかもしれないが）
2. このソーシャルメディア時代に、ブランド関連コンテンツを管理、コントロールすることは不可能
   この理解がない限り、従来型のマーケティング手法を繰り返してしまい、ソーシャルメディアスペースのユーザは離反する。
   
3. ソーシャルメディアスペースに参加することが重要
   

Facebook Applications: Polls

Facebookにある数多のアプリケーションの中で最も人気の高いのはPollsだろう。毎月、346万人がアクセスし、様々な投票に参加している。

日本でも同様のアンケートはあるが、サイト側が出すテーマに即して投票するだけだ。FacebookのPollsはユーザが独自にテーマを決めてアンケートを取ることもできるので「中絶は殺人か？」とか、「神を信じますか？」といったものもある。9月27日、そのPollsに「Obama大統領は殺されるべきか？」というテーマが上げられた。

このPollはすぐさま、政治関連Blog、メインストリーム記者に広がり、報道された。そして大統領のシークレットサービスがFacebookに削除を要請するレベルに達した（要請される前にFacebookはPollを削除していた）ようだ。

該当Pollは削除されているが、その後が残っている。2番目に、「Should the Creator of "Should Obama be Killed Poll" be Arrested」というPollが見える。
（クリックでページへ。尚、ページ画像にはグリーンカードの広告があったので削除している）
Source：Facebook / Polls
Source：InsideFacebook / The Obama Assassination Poll

さて、英語でFacebookのPollsに特定企業・ブランドを取上げた悪意に満ちたテーマでの投票Pollがあった場合、Blogやメインストリームメディアが取上げる前、あるいはFacebookがPollを削除する前、あるいはユーザ・顧客・ビジネスパートナーが親切にも連絡してくれる前に何ができるだろう？危機管理プログラムにソーシャルメディアが含まれていない場合？

ま、これはないものねだりだろう。米企業でもまだ13%しか対応していないのだから。しかし、その事実が何らかの意味合いで日本のグローバル企業・ブランドに安心感を与えるものでもない。
参考：Ford: Online Monitoring (Online Ad 2009/09/17)

Ford: Online Monitoring

先日、アップした「Twitter Report」の「Branding & Awareness」にFordを取上げた。

参考：Twitter Report (Online Ad 2009/09/11)

そのFordのケーススタディを詳しく見てみたい。
















まず、2008年12月9日、18:10、Ford RangerのファンサイトであるThe Ranger Stationから火の手が上がった。














その種火は、Fordの法務部門からサイトへ送られた「警告状」だ。これはサイトオーナー、Jim Oakesに対してWebを閉鎖、URLを返上し、5,000㌦を支払えというものだ。何が何だか分からないJimは、サイトのユーザフォーラムでうっぷんをぶちまけたところ、その後の22時間で916回のレスポンスを受けた。この火種はWeb、Blog、フォーラム、SNS、Twitterと様々なチャネルを通して延焼していった。

12月10日、5:30、Fordのグローバルデジタル・マルチメディアコミュニケーションマネージャ、Scott Montyは通常通り、Twitterをチェックしたところ、ひとつのTweetが1:30から待っていた。
上は、Jim OakesのオリジナルエントリをアップしているFordの別ファンサイト、FocalJetへリンクされている。別にScottには別のファンサイト、Mustang Evolutionにある類似エントリを知らせるDMもあった。野火がファンサイトからファンサイトへ飛び火、延焼していた。FordのカスタマーサポートセンターにはJimのオリジナルエントリを出火場所とする1,000通以上の苦情emailが殺到していた。

Scottは午前中一杯、内外の状況把握に努めていた。そのステータスをTwitterで発信している。
そして、彼は、ある程度、状況が把握できた時点で下のTweetを行っている。これが最初の消火活動となっている。それは「fordファンサイトに関する法的手段に関して関心を寄せる方へ：現在、法務と問題解決の交渉中」というメッセージもそうだが、画期的なポイントは、「RT乞う」というメッセージだ。
その時点でScottのフォロワーは5,600人。そのうち19人が彼の要請に応えてRTした。その19人が抱えていたフォロワーは13,400人。

その後も、Scottは法務からのフィードバックを供給し続けている。曰く、「法務からは全く別の話が分かってきた」、「サイトオーナーからチャンと返事がもらえていなかった。これにはもっと深い問題がある」「サイトで偽物が売られていたことが分かった。URLに関しては調査中」
ScottはTweetの間に社内の法務とコンタクトして、「サイトでFordのロゴを付けた偽物が売られていたという警告状送付の理由、URL返上・サイト閉鎖や5,000㌦要求は法的手段に訴えるという脅し」だったことを確認している。

ようやくここまで原因調査や火災消火の方法、今後の対処などが決まると、ScottはJime Oakesに直接、電話している。これまでの状況を説明し、これからの対処を説明し、Jim側の話も聴取している。双方が対処方法に納得したのち、ScottはTweetしている。
その後もTweetを続け、Scottが鎮火を宣言したのは翌日の2:29だった。Ranger Stationでの発火から鎮火まで、22時間26分かかったことになる。

Source：RonAmok / Ford, Fansites, and Firefighting
Source：RonAmok / The Ranger Station Fire: How Ford Motor Company Used Social Media to Extinguish a PR Fire in Less Than 24 Hours.

Ron Amokは、

1. Everything is Public
2. Company don't talk: People do
3. Without Support: New Media Fails
   

を挙げてまとめとしている。

Ron Amokは、上の3点を挙げ、下の7点を比較してROIを出せとしている。

1. Scott Montyはこの問題解決にあたり19時間を費やした
2. 彼は問題の原因調査を主導した
3. 彼は複数のミーティングを開催した
4. 彼は複数の電話をかけた（サイトオーナーJim Oakesへも）
5. 彼は138回、今回の問題に関してTwitterにメッセージをアップした
6. 彼はフォロワーに助けを請い、フォロワーは合計32,332人へメッセージを転送した
7. 彼は今回の問題を24時間以内に完全鎮火、解決した
   

これらにかかったコストと、今回の問題が解決されず放置され、オンライン史上最大の大火となり、販売台数減少、ブランドイメージ・価値・評価が地に落ち、マスメディアを駆使した販売・イメージ回復キャンペーンに費やした総コストを比較した場合、そのROIはどうなるのかと。

彼の3点に

1. ソーシャルメディアスペースにおけるリスク管理
2. オンラインモニタリングの重要性
   
3. RT (ReTweet)効果
4. ソーシャルメディアマーケティングの人員・組織・予算化の必要性
   

を付け加えたい。

特に、リスク管理にソーシャルメディアを取り込んでいる米企業もまだ13%でしかない。ハドソン川の奇跡を伝えたTwitterが、企業に牙をむくのは今日かもしれない。
Source：Source：Russell Herder / EMBRACING THE OPPORTUNITIES,
AVERTING THE RISKS

SimpliFlying Answers to UA Breaks Guitar

Bad Reputation Fly Highで、United航空のブランドイメージを失墜させたDave Carrollの話を紹介した。

参考：Bad Reputation Fly High (Online Ad 2009/07/29)

すると、SimpliFlyingを書いているShashank Nigamが、「業火に包まれたPRに対処する10個のソリューションをUnited航空に提供」するため、詩を書き、友人に書いてもらった曲をビデオ化してYouTubeにアップしている。


Source：SimpliFlying / SimpliFlying releases The Answer in response to "United Breaks Guitar" by Dave Carroll, the de-facto CMO of United Airlines

これがUnited航空に届き、理解してもらえるかは別物だが、United航空以外の航空会社が、もし、同じようなトラブルを抱えてしまったとき、何がベストなソリューションになるだろう。

答えは簡単だ。Dave CarrollのYouTubeビデオにリプライビデオを返すことだ。窓口担当者ではなく、CMOでも、CEOでもいい。直接、オープンで対等なスペースで対話することだ。

すでに2年前、JetBlueは嵐、豪雪による航空機の運行を休止、停止したことにより、乗客に多大な迷惑をかけたトラブルに対して、CEOのDavid Neeleman自身が謝罪し、再発防止策、返金などを説明している。


参考：JetBlue: Our Promise to You (Online Ad 2007/03/08)

2年も前にあったPR、ブランドイメージトラブルを航空会社は学習していない。ただし、学習していないのは何も航空会社に限った話ではない。

Bad Reputation Fly High

7月27日、「Real Time Search」で、

なぜなら今、ブランドをコントロールしているのは消費者、顧客、ユーザだからだ。彼らの声、意見、アイディアを聞き、疑問、苦情に応えなければ、本来比率 の低いネガティブコメントがオンライン会話の大半を占めてしまう。あるいは、シカトされたブランド価値が暴落してしまう。

と書いた。

参考：Real Time Search (Online Ad 2009/07/27)

上では書き忘れたとてもいいサンプルがある。

カナダのミュージシャン、Dave CarrollとUnited Airlinesの間に昨年起こった手荷物で預けたギターの弁償話だ。1年間、UAと交渉を続けてもラチがあかないと悟ったDaveは、UAとの最後の電話で「今回のことを歌にして世界中の人に知ってもらう歌を3曲作る」と宣言した。

その1曲目が下のビデオだ。まずUAの手荷物取扱のひどさ、ギターの弁償交渉などを歌にしたビデオをご覧いただこう。


Source：YouTube / United Breaks Guitars

7月5日にアップされたビデオは、7月28日までに426万回視聴されている。

そして視聴者は、カナダや米国だけではなく、欧州、南米、南ア、アジア、オセアニアにまで及んでいる。

企業・ブランド側からすると、言葉にならないほどのネガティブキャンペーンになったといえる。

これほどのパワーと影響を見せつけられたUAは白旗を掲げるしかない。下は、最初のビデオがアップされてから2日後にUAがコンタクトし、謝罪と弁償の話があったことを伝えるビデオだ。

Source：YouTube / STATEMENT

企業・ブランドが営々と築き上げてきたブランドレピュテーションがガラガラと音を立てて崩れていったのは、たった一人のビデオだ。それもビデオアップ後2日ほどでタオルを投げる羽目になるほど強烈なアッパーカットだった。これほど威力のあるメディアは他にない。にもかかわらず、ソーシャルメディアスペースを気にもせず、参加もせず、モニターもしないのは自殺行為に近いとしか言えない。

広告効果が可視化できないレガシーメディアに予算をつぎ込むだけでは、ブランド認知はおろか、ブランドレピュテーション・評価が向上する可能性は著しく低い。

Source：WARC / The Digital Divide in Customer Service
Source：DailyMail / United Breaks Guitars

Online Reputation Management

9月7日、Florida Sun SentinelのWebサイトに、「United Airlinesが破産申請した」という2002年の記事へのリンクが「Popular Stories Business : Most Viewed」というセクションに掲載された。それをGooglebotが釣り上げ、Google Newsがその記事を取り上げ、それらをピックアップしたBloomberg経由でWall街へ伝わり、United Airlines株価が取引停止になる前に75％も下落してしまったという事件があった。

下はNYTimes.comの「A Stock-Killer Fueled by Algorithm After Algorithm」という記事に掲載されていた画像だ。左からSun SentinelのPopular Stories Business : Most Viewedセクション、Google News、そしてBloombergのターミナル画面だ。
Source：NYTimes.com / A Stock-Killer Fueled by Algorithm After Algorithm
Source：MarketWatch / Tribune Findings on United Airlines Story From December 2002
Source：United Airlines Statement

Sun Sentinelの親会社であるTribuneによれば、トラフィック量が原因だと言ってはいるが、昔の記事が突然、日曜日の朝のWebサイト画面に現れ、6年前の亡霊がインターネットをさ迷いだしたおかげで、インターネットの隅々に目を光らせているGoogleがその亡霊にスポットライトを浴びせ、株価が急落してしまったわけだ。

企業が提供するコンテンツ、ユーザ・顧客などが提供するコンテンツ、そしてメディアが提供するコンテンツなどインターネットに露出されるコンテンツ様々だ。企業・ブランドがコントロールできるコンテンツはその何割、あるいは何十分の一、何百分の一にしか過ぎないのかもしれない。クレーマーなどが理不尽に書き込むBlogエントリやコメントなどコントロールできないコンテンツによって、企業・ブランドにネガティブなイメージを与えることもある。が、今回のように企業・ブランドの価値（株価）を下落させることもあるわけだ。

今回のようなケースに対応するリスク管理をやっている企業・ブランドはいるのだろうか？

SearchViewのNoah Mallinがアドバイスしている。

United Airlinesは広報担当者からステートメントを発表させるなど既成のリスク管理対応をしたが、誤報のソースおよびそのプラットフォームであるインターネットに対しては何も対応していない。混乱した投資家はまずインターネットで最新情報を探るわけだが、ごちゃ混ぜになった情報が錯綜した状況で何が真で、何が誤なのか判断する時間がない。となると、投資家は損切を考えて株を売ることになる。

そこでステートメントのコンテンツだけに絞ったランディングページを用意し、「United bankruptcy」や「UAL bankrupt」といった検索キーワード広告を打つか、United Airlines（ランディングページ）のURLを下につけた「"United Airlines bankruptcy story false - see the truth"」といったスポンサー広告を出すだけで、混乱した投資家を正しい情報へ誘導することができる。

そして重要なのは、この作業はほんの数分でできるということだ。

Source：SearchViews / Online Reputation Management : United Misses Flight on SEC and Paid Search

以前、『「65万台のPS3が回収」というガセネタがDiggのトップを飾り、数百人がそれをクリックしてしまった』という話を紹介した。
参考：Fake News Story Games Thousands of Digg Users (Online Ad 2006/11/23)

現在、世界中を席巻する金融危機は、疑心暗鬼の塊となった投資家、企業、金融機関の動きで大きく揺れている。誤報、あるいはガセネタや対抗企業が流す悪意のある虚報などをコントロールするために必要な情報、知識、作業を準備しておくことは重要だろう。

なぜなら企業・ブランドがコントロールできるコンテンツ・情報は少なく、インターネットというメディアを消費、コントロールしているのは一般のユーザだからだ。